Es gibt immer ein erstes Mal.

Original von Didier Varlot

Senior-Berater für Geschäftskontinuität und Theorie der Einschränkungen, Eigentümer und CEO von SNTC

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Dieser Artikel beschreibt, wie ich zum ersten Mal mit der Theorie der Einschränkungen (TOC) in Berührung kam und was sich aus dieser ersten Begegnung ergab.

Alle in diesem Artikel beschriebenen Ereignisse fanden zwischen 1995 und 1999 statt. Zu dieser Zeit war ich Generaldirektor einer osteuropäischen Tochtergesellschaft eines Konzerns, der Eisenbahnmaterial herstellt. Wir hatten die Tochtergesellschaft gerade gegründet und in die Modernisierung einer Werkstatt für die Modernisierung von Diesellokomotiven investiert. Der erste Vertrag der Tochtergesellschaft betraf die Modernisierung von vier Diesellokomotiven für ein Eisenbahnnetz.

 

Die erste Auseinandersetzung mit der Theorie der Zwänge findet fast immer in einer Krisenzeit statt. Irgendwie ist das normal. Wenn Sie nicht unter Druck stehen, warum sollten Sie dann nach Verbesserungen suchen? In diesem Fall geschah es, als ich trotz eines ersten Vertragsabschlusses nicht in der Lage war, die selbsttragende finanzielle Lebensfähigkeit der Tochtergesellschaft zu gewährleisten. Die Tochtergesellschaft wurde vor kurzem gegründet, und dies war ihr erster Vertrag. Es war nicht die Art von Vertrag, die von der Zentrale erwartet wurde, und die Tochtergesellschaft mit ihren rund 30 Mitarbeitern wurde eher als Verlustgeschäft oder als Nebenprojekt denn als etwas mit Zukunft angesehen. Damals dachte noch niemand daran, dass das Unternehmen später auf fast 1500 Mitarbeiter anwachsen würde.

Wenn ein Unternehmen startet, muss es mehrere Belastungen gleichzeitig aushalten. Es muss die Produktionstätigkeit aufnehmen. Es muss auch schnell einen lebensfähigen Zustand erreichen, in dem seine bloße Existenz nicht alle fünf Minuten in Frage gestellt werden darf. Dieser Artikel zeigt, wie die Theorie der Zwänge dieser Tochtergesellschaft geholfen hat, diese Zeiten durchzustehen, und ihr erlaubt hat, ihr Existenzrecht auf der Landkarte der Einpflanzung der Muttergesellschaft zu erlangen.

Die erste Lokomotive und der Modernisierungsprozess

Als die erste Lokomotive vor der Tür der Werkstatt eintrifft, sind wir alle beeindruckt und enttäuscht. Die Lokomotive ist hoch, wirklich hoch, höher als die Öffnung der Tür. Es gibt keine Möglichkeit für die Lokomotive, in die Werkstatt zu gelangen, ohne vorher die Tür zu modifizieren. Wir müssen einen Teil des Rahmens ausschneiden, damit die Lokomotive einfahren kann. Trotzdem sind wir alle stolz, und das gesamte Büropersonal drängt sich in der Nähe der Werkstatt, um zu sehen, wie die Lokomotive einfährt. Dies ist unser erster Auftrag. Wir haben die Modernisierung der Werkstatt vor einigen Wochen abgeschlossen, und der erste Produktionsauftrag soll beginnen. Unsere Werkstatt ist einfach, aber modern. Sie ist klein und kann keine zwei Lokomotiven gleichzeitig aufnehmen.

Der Prozess der Modernisierung einer Lokomotive ist ein langer Prozess. Es ist mehr ein Projekt als ein Prozess. Jede Lokomotive ist so unterschiedlich, dass ein Standardansatz für die Modernisierung nicht möglich ist. Wir haben es mit einem Prozess zu tun, der aus Projekten besteht.

Der Vertrag wurde bereits vor einiger Zeit unterzeichnet, und mit der Anzahlung haben wir den Auftrag für die Hauptteile bezahlt: den Motor und das Getriebe. Die Lieferung des Getriebes dauert etwa 10 Monate und macht etwa 30% der Kosten der Modernisierung aus. Zusammen machen das Getriebe und der Motor 50% der Kosten für die Modernisierung der Lokomotive aus. Das macht das Geld knapp, und ich musste bei der Muttergesellschaft eine finanzielle Unterstützung beantragen, um die Tochtergesellschaft durch das Projekt betreiben zu können. Trotz des unserer Ansicht nach guten Vertrages war die Tochtergesellschaft finanziell nicht selbsttragend.

Der Modernisierungsprozess beginnt mit der Demontage der Lokomotive und der Rücklieferung des vorhandenen Motors und Getriebes an den Kunden. Sie werden für Ersatzteile verwendet werden. Dann modifizieren wir den Rahmen, bauen eine neue Kabine und Abdeckungen. Wenn das neue Getriebe eintrifft, bauen wir es ein, dann installieren wir den Motor, den Generator, die neue Kabine, die Ausrüstung und die neuen Abdeckungen. Für den Zusammenbau und die Erprobung dauert es etwa sieben Monate, für das gesamte Projekt siebzehn bis achtzehn Monate. Selbst mit einer Anzahlung und Zwischenzahlungen blieb das Geld während des gesamten Projekts knapp.

Das Problem

Wenn der Nervenkitzel des Projektstarts und der Einzug der ersten Lokomotive vorbei ist, ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie sich das Projekt auf das Unternehmen auswirkt. Die Kassenbuchungen sind nicht mit den Zahlungen an die Lieferanten synchronisiert. Die Länge des Projekts schafft so viel Leerlauf für unsere Leute, dass ich mir nicht sicher bin, ob ich es vor dem Hauptsitz vertreten kann, dass wir so weitermachen sollten. Vielleicht ist dies einfach nicht tragfähig genug, um weiterzumachen. Irgendetwas gefährdet das Unternehmen, aber ich kann nicht herausfinden, was es ist. Etwas schränkt uns ein, und ich kann noch nicht herausfinden, was es ist.

Gleichzeitig arbeitet das ganze Team hart daran, alle Schritte der Modernisierung zu optimieren, um die Lokomotive so schnell wie möglich wieder durch das Tor nach draussen zu bringen. Aber aus finanzieller Sicht wird das natürlich nicht ausreichen.

Lernen

In dieser Zeit lese ich täglich Bücher. Ich entdecke Bücher, die meinen Managementstil verändern, wie „Der Ein-Minuten-Manager“, das „PMBOK“ und andere Geschäftsbücher. Ich kaufe sie hauptsächlich bei Amazon, und ich folge dem Rat ihrer Website, neue Bücher zu finden, die mich inspirieren.

Während eines Besuchs in der Zentrale helfe ich bei einer Präsentation zur Einführung der Initiative des Project Management Office in der Unternehmensgruppe. Während des Treffens spricht der Moderator über die Theorie der Zwänge und über ein Buch mit dem Titel „Das Ziel“. Als ich wieder zu Hause bin, suche ich dieses Buch bei Amazon, lese die Kommentare und beschließe, es zu kaufen. Sobald es ankommt, lese ich es, und ich bin überzeugt, dass mir etwas aus diesem Buch helfen könnte, meinen Kampf mit der Lebensfähigkeit der Tochtergesellschaft zu lösen, aber ich finde nicht sofort heraus, wie. Ich beschließe, für jeden Geschäftsführer der Tochtergesellschaft ein Exemplar des Buches zu kaufen. Ich bin überzeugt, dass die meisten es nie geöffnet haben, aber zumindest einige haben es gelesen, und die meisten, die es gelesen haben, teilten meine Überzeugung, dass uns etwas daraus helfen könnte.

Etwas schränkt uns ein

Wir machen ein Brainstorming und tauschen uns darüber aus, wie wir das, was wir in „Das Ziel“ gelesen haben, auf unsere Situation anwenden können. Zu diesem Zeitpunkt wurde die erste Lokomotive geliefert und bezahlt, und die zweite Lokomotive ist bereits in den Modernisierungsprozess eingetreten. Der Gewinn aus der ersten Lokomotive reicht nicht aus, um die Kosten für die Standzeit zu decken, und noch weniger, um die allgemeinen Kosten der Tochtergesellschaft zu decken.

Wir denken zunächst, dass die Beschränkung in der Größe unserer Werkstatt liegt, dass sie zu klein geplant wurde und dass die Unterbringung von zwei Lokomotiven gleichzeitig die Lösung wäre. Aber wir haben keine Möglichkeit, die Hunderttausende von Dollar zu mobilisieren, die notwendig sind, um in die zusätzliche Anlage zu investieren, zumindest vorläufig. Außerdem bin ich nicht davon überzeugt, dass dies die eigentliche Begrenzung ist.

Ich stecke im ersten Schritt des Prozesses der Theorie der Zwänge fest: der Ermittlung der Zwänge. Diese erste Erfahrung hat mir gezeigt, dass es nicht immer so einfach ist, wie man denken mag.

Dann machen wir den klassischen Fehler, voreilige Schlussfolgerungen zu ziehen. Wir wählen eine Lösung aus, bevor wir die Analyse überhaupt abgeschlossen haben. Wir versuchen, einige Arbeiten an Subunternehmer zu vergeben. Ich versuche, einen Zwang zu behandeln, den ich nicht einmal erkannt habe! Diese Lösung wird sofort aufgegeben. Es wäre ein logistischer Alptraum gewesen – jedes Teil einer Lokomotive ist riesig und schwer und lässt sich nicht leicht bewegen.

Lean und ein Engpass

Als nächsten Schritt betrachte ich Bargeld als eine offensichtliche Beschränkung. Aber es fehlt uns nicht an Bargeld. Es fehlt uns an Bargeld, und zwar rechtzeitig. Das bringt mich zu der Überlegung, dass die Zeit im Mittelpunkt des Problems steht. Ich beginne, mich näher mit dem Zeitplan der Modernisierung zu befassen, der auch den Zahlungsplan bestimmt. Von diesem Moment an lautet das Ziel: Wie kann der Zeitplan auf das notwendige Minimum reduziert und die Leerlaufzeiten beseitigt werden? Die Prinzipien von Lean und Six Sigma leiten uns durch die Überlegungen, wie die Verschwendung von Leerlaufzeiten beseitigt werden kann. Wir stellen fest, dass die Lieferzeit des Getriebes ein wichtiges Thema ist. Wir erwägen die Lösung, einige Getriebe im Voraus zu kaufen, um einen Pufferbestand zu schaffen, aber dies würde unsere Liquidität noch knapper machen, da jedes dieser „Bestien“ mehr als 300.000 Euro wert ist.

Je mehr ich mich mit dem Thema beschäftige, desto mehr bin ich davon überzeugt, dass die eigentliche Ursache in der Zeit liegt, in der ein Getriebe geliefert werden muss. Aber ich bin auch davon überzeugt, dass wir einen Weg finden müssen, es anders zu handhaben, weil wir keine Möglichkeit finden, diese Zeitspanne zu verkürzen.

Wie üblich überrascht uns die Lösung während eines Treffens. Ich weiß nicht mehr, wer diesen neuen Ansatz vorgeschlagen hat, aber wir haben versucht, die Teile des Puzzles zu verschieben, um einen besseren Weg für den Zusammenbau einer Lokomotive zu finden. Plötzlich war es so weit: Die meiste Zeit des Leerlaufs liegt zwischen dem Zeitpunkt der Bestellung des Getriebes und dem Moment, in dem die Lokomotive in die Werkstatt kommt. Dies entspricht etwa acht Monaten mit geringer Aktivität und hauptsächlich Leerlaufzeiten. Dies hängt damit zusammen, dass das Getriebe das erste Element ist, das auf dem modifizierten Rahmen montiert wird. Daher habe ich diese Tatsache angefochten.

Schichten des Widerstands

Wenn ich das Thema der Änderung der Reihenfolge beim Zusammenbau der Lokomotive anspreche, erhalte ich alle möglichen Reaktionen von den anderen Managern (von denen keiner wirklich unterstützend ist):

• vom Finanzmanager: Das Problem ist nicht dieses. Wir sollten den Preis erhöhen, damit wir mehr Geld haben;
• vom technischen Manager: Dies würde viel zu viele Änderungen erfordern;
• vom Produktionsleiter: Wir haben es immer so gemacht, es gibt keine Möglichkeit, die Reihenfolge der Montage zu ändern.

Ich hatte es mit den klassischen „Widerstandsschichten“ zu tun, die vom TOC beschrieben wurden, aber zu diesem Zeitpunkt erkannte ich sie nicht.

Ich rief einige Techniker im Hauptquartier an und bat um Rat, in der Hoffnung, von ihnen Unterstützung zu erhalten. Als ich auflege, bin ich enttäuscht: sie lehnten die Idee nur ab und bezeichneten sie als dumm, ähnlich wie das Team zuvor. Zumindest zeigt dies eine gewisse Beständigkeit und Kohärenz innerhalb der technischen Gemeinschaft. Aber ich habe zu diesem Zeitpunkt immer noch keine Lösung.

Ich spreche das Problem mit meinem direkten Vorgesetzten in der Zentrale an. Er unterstützt die Idee. Er sagt mir: „Fahren Sie fort. Gehen Sie tiefer auf Ihre Idee ein. Lassen Sie sich nicht von der Tradition einschränken, es sei denn, Sie verstehen voll und ganz, warum. Die technische Abteilung arbeitet für das Geschäft, nicht umgekehrt“.

In meiner Überzeugung bestärkt, organisiere ich ein neues Treffen. Ich beginne zu erzählen: „Ich habe mir Ihre Einwände angehört und sie zur Kenntnis genommen. Bis jetzt haben Sie mir erklärt, warum es Ihnen nicht gelingen wird, das zu tun, worum ich Sie gebeten habe. Jetzt erklären Sie mir, wie Sie meiner Forderung nachkommen werden. Wir werden eine Sitzung pro Tag abhalten, bis Sie mir eine Lösung bringen.

Die ersten zwei oder drei Tage sind die Treffen noch unproduktiv. Die Techniker kämpfen mehr gegen die Forderung als dass sie versuchen, eine Lösung zu finden. Aber nach einigen Tagen sehen sie, dass ich nicht aufgeben werde, und sie beginnen, einige vorläufige Ideen für eine Lösung zu bringen. Nach einer Woche werden die Diskussionen: „Das ist vielleicht doch möglich.“ Nach zwei Wochen wird es: „Vielleicht könnten wir doch…“

Nach drei Wochen haben wir eine Lösung. Wir werden das Getriebe zuletzt, von unten in die Lokomotive einbauen. Es ist zu spät, die Lösung auf die zweite Lokomotive anzuwenden, aber gerade noch rechtzeitig, um sie auf die dritte Lokomotive anzuwenden.

Neue Arbeitsweise

Für die dritte Lokomotive bestellen wir das Getriebe, und zwar unmittelbar nachdem die Lokomotive in die Werkstatt kommt. Diese mal warten wir nicht monatelang. Der Rahmen wird modifiziert, dann werden Motor und Generator mit der Ausrüstung, der Kabine und den Abdeckungen montiert. Wenn das Getriebe geliefert wird, ist der Rahmen bereit, es aufzunehmen.

Sobald das Getriebe montiert ist, wird die Lokomotive auf die Drehgestelle abgesenkt und ist bereit für die Tests. Die dritte Lokomotive wird in 13 Monaten geliefert, die vierte in 11 Monaten. Nur durch den Effekt der Verkürzung des Zeitplans verbessert sich die Liquiditätslage erheblich.

Im Vokabular des TOC zu sprechen:

• Wir erhöhen unseren Durchsatz in einem bestimmten Zeitraum. Wir haben unsere Kosten gesenkt (indem wir einige Monate Leerlauf unterdrückten, für die wir ohnehin die Gehälter zahlen) und
• wir verringerten den Lagerbestand (wir lieferten schneller und behielten teure Ausrüstung weniger Zeit vor der Lieferung).

Dies ist ein perfektes Ergebnis nach den üblichen Kriterien des TOC.

Die Einschränkungen sind unterschiedlicher Natur

Die meisten Leute beziehen sich nicht auf das TOC, wenn sie über diese Geschichte sprechen. Sie nennen es Re-Engineering, intelligentes Denken, Denken über den Tellerrand hinaus. Ich weiß, wie wir zu diesem Ergebnis kommen: Wir lesen „das Ziel“ und versuchen, den Zwang zu identifizieren und wie wir damit umgehen. Es war ein strukturierter Ansatz. Die fünf fokussierenden Schritte der kontinuierlichen Verbesserung aus der Theorie der Zwänge.

Im Gegensatz zum Buch war die Beschränkung keine physische Ressource (es war nicht die Größe der Werkstatt, wie wir anfangs dachten). Es war nicht einmal eine finanzielle Ressource (selbst wenn das Geld knapp war, war es nicht die Beschränkung, wie wir anfangs dachten). Aber es war vielleicht schwieriger zu finden: Es war eine Gewohnheit, eine Tradition, die nie in Frage gestellt worden wäre, wenn wir nicht die Fokussierungsschritte des TOC durchlaufen hätten.

Begeisterte Fans

Auch wenn die meisten meiner Kollegen der Meinung waren, dass wir Glück hatten, ein solches Ergebnis zu erzielen, weiß ich, dass wir die richtigen Schritte und das richtige Verfahren befolgt haben. Wir wandten die Prinzipien an, die wir in „Das Ziel“ gelesen haben, und dies führte zu Ergebnissen, die über die Erwartungen hinausgingen.

Von diesem Zeitpunkt an wurde ich zu einem begeisterten Anhänger der Theorie der Zwänge. Ich wurde Zeuge der Ergebnisse, die sie lieferte, ohne dass dafür Investitionen erforderlich waren. Ich hatte die Gelegenheit, das TOC später in anderen Projekten in Aktion zu sehen und es selbst auch mehrmals anzuwenden. Dies wird die Gelegenheit sein, weitere Artikel zu schreiben.

Ich bin mir bewusst, dass wir Werkzeuge von Lean verwendet haben, um die Lösung zu finden, und einige werden sagen, dass Lean einen wesentlichen Beitrag zur Lösung geleistet hat. Ich ziehe es vor, dies als eine weitere Demonstration meiner tiefen Überzeugung zu sehen, dass es keine Gründe gibt, Lean, Six Sigma und TOC konkurrieren zu lassen. Sie sind Teile des großen Puzzles der kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen, die jedes Unternehmen nutzen sollte.

Viele Menschen, denen ich seither begegnet bin, verwenden ihre Zeit und Energie darauf, andere davon zu überzeugen, dass eine Methode besser ist als die andere. Ich glaube nicht, dass dies der Fall ist. Es sind unterschiedliche Ansätze für das gleiche Ziel: unsere Unternehmen besser zu machen. Die beste Methode ist die, die Sie verstehen und mit der Sie sich wohl fühlen.

Mit freundlicher Genehmigung

Didier Varlot

Senior-Berater für Geschäftskontinuität und Theorie der Einschränkungen, Eigentümer und CEO von SNTC.

Didier, mit Sitz in Rumänien, hat die Theorie der Einschränkungen in den letzten 25 Jahren in verschiedenen Branchen praktiziert, von der Eisenbahnindustrie bis zum Gesundheitswesen, von der chemischen Industrie bis zur Versorgung mit grüner Energie.