Konflikte in der Instandhaltung

Kennen Sie diese Situation?
Es kommt gerade eine wichtige Reparatur herein, aber alle Mitarbeiter sind schon in Aufträgen gebunden. Sie haben sich das Kredo erarbeitet, dass keine angefangenen Aufträge abgebrochen werden, um neue Aufgaben anzufangen. Deshalb schauen Sie, inwieweit die Instandhalter mit den aktuellen Aufgaben vorangekommen sind. Nur abgeschlossene Arbeiten lösen Probleme.
Aber die Produktion drängt, ein wichtiger Auftrag muss fertig gestellt werden. Dieser Auftrag ist für einen wichtigen Kunden, er ist wichtig für das Unternehmen. Das Unternehmen benötigt dringend diesen Umsatz, die Situation sieht zur Zeit wohl nicht so rosig aus. Auch die Instandhaltung soll sparen, weil der Umsatz im Unternehmen gesunken ist.
Jede nicht beendete Reparatur an einer Maschine bedeutet, dass diese Maschine nicht produziert.  Jetzt den Mitarbeiter von dieser Reparatur abzuziehen, um an der nächsten Maschine anzufangen macht doch keinen Sinn, dann würden ja beide Maschinen stehen.

Haben Sie auch schon mal so gedacht?

Ich gehe zum Chef und frage Ihn was zu tun ist? Aber der Chef ist beschäftigt, eine Antwort gibt es erst in Stunden. Wahrscheinlich ist es eh egal, alle Maschinen sind gleich wichtig. Und die Maschine, wo jetzt die Reparatur abgebrochen werden müsste, ist auch noch ziemlich neu. Da reden immer alle von der Effizienz, diese Maschine muss immer laufen. Es ist aber auch verflixt.

Es müsste doch eine Handlungsrichtlinie geben, eine logische Reihenfolge, eine Liste mit Prioritäten, die sich auch nicht ständig ändert.
In Schulungen und von Beratern haben Sie Methoden gelernt, die die Instandhaltung effizienter gestalten. Lange Wartungspläne für jede einzelne Maschine. Alles was an der Maschine so ausfallen kann, wird überprüft. Doch für die meisten Inspektionen müssten die Maschinen stehen. Die Wartungspläne sind schon lange nicht mehr aktuell geführt, entweder steht die Maschine nicht zur Verfügung oder der dafür geplante Mitarbeiter steckt in einer wichtigen Reparatur.
Oder das Thema mit dem Ersatzteillager, haben Sie sich schon mal solche Gedanken gemacht?

Klar, es werden viele Ersatzteile gekauft. Auch Teile, die lange nicht benötigt werden. Aber wenn dann eine Maschine steht sind alle froh, wenn die Maschine schnell wieder läuft, weil das richtige Ersatzteil vorrätig war.
Zum Analysieren welches Teil wie oft benötigt wird, dafür hat keiner Zeit. Die Maschinen müssen laufen, alles andere ist Verschwendung. Wenn da nicht immer der Jahresabschluss und die Zahlen aus dem Controlling wären. Da bekommt der Chef immer die Zahlen des vergangenen Jahres und sieht die angefallenen Kosten für Ersatzteile und externe Servicemonteure. Und die steigen fast jedes Jahr. Aber die Maschinen müssen doch so schnell wie möglich wieder laufen. Es ist aber auch schwierig, es allen recht zu machen.

Ich könnte die Liste der Konflikte in der Instandhaltung noch weiterführen. Es gibt einen Lösungsansatz, der die Kommunikation zur Produktion wesentlich vereinfacht …

Die Probleme aus dem Alltag der Instandhaltung wurden analysiert, Lösungen mit Erkenntnissen der Systemtheorie abgeleitet und in einfache Richtlinien für die tägliche Praxis umgesetzt:
Ihre Instandhalter haben nur eine eingeschränkte Übersicht über die Situation im Produktionssystem. Das ist die Beschränkung, die zur Vorgabe 100% Verfügbarkeit geführt hat.
Eine gemeinsame Eigenschaft aller komplexen Systeme ist die Abhängigkeit von der größten Einschränkung. In Ihrer Produktionslinie gibt es auch eine Einschränkung, Ihren Engpass. Mit diesem Wissen haben Sie ein effektives Steuerelement für Ihr Produktionssystem. Wenn Sie diese Information an Ihre Instandhalter weitergeben, geeignete Strategien dazu festlegen, wird es sich deutlich bemerkbar machen.

Das ist auch der Ansatz für die engpassorientierte Instandhaltungsstrategie. Mittlerweile nenne ich den Ansatz auch Instandhaltung mit System. Die Lösungen sind mehrfach erprobt und führen zu nachweisbaren Produktivitätssteigerungen.

Haben Sie Interesse? Es gibt ein aktuelles Arbeitspapier, das kann ich Ihnen zusenden. Diskutieren Sie mit mir und wir können das Thema Instandhaltung weiterentwickeln.
email@olf-soeren-hess.de oder Xing: Olf-Soeren Heß

„ Der verteufelte Engpass “

Gehören Sie auch zu denen, die den Engpass in Ihrem System am liebsten abschaffen würden?
Eine zu schöne Idee…

Dann gäbe es ein Problem weniger auf der Liste.

Durch die Beschäftigung mit dem Engpass im speziellen und Systemen im Allgemeinen stoße ich immer wieder auf die Meinung und Artikel, in denen darauf gedrängt wird, den Engpass zu beseitigen oder abzuschaffen.
Selbst im ausführlichen aktuellen Wikipedia-Artikel „Produktionsprogramm“ wird einerseits von der Beseitigung des Engpass geschrieben, andererseits bemerkt, das die Auflösung eines Engpasses einen neuen Engpass schafft. Diese Sicht ist ein Kampf gegen Windmühlen. Ein System hat immer einen Engpass!
Ohne Begrenzung ginge Wachstum in die Unendlichkeit.

Aber was bedeutet die Erkenntnis für unsere tägliche Arbeit?

Der In der TOC, der Theorie of Constraints, auch Engpasstheorie genannt, liegt der Fokus auf dem Durchsatz eines erzeugenden Systems.Der Durchsatz ist dem Umsatz gleichzustellen, wenn auch alle produzierten Produkte verkauft werden.

Dabei ist es von besonderer Bedeutung den aktuellen Engpass und das Wissen um seine Eigenschaften zu kennen.

Welche Eigenschaften des Engpasses sind das denn genau?

  1. Der Engpass begrenzt den Durchsatz eines Systems und behindert dadurch weiteres Wachstum.
  2. Der Engpass steuert dadurch den Durchsatz und bietet damit
    1. die Möglichkeit der Prognose für Liefertermin und Mengen
    2. die Möglichkeit der Korrektur von Kapazitäten
    3. die eindeutige Kennzahl für Verbesserungen

Die Bearbeitung der fünf Schritte nach der Theorie of Constraints zum Management von Engpässen in komplexen Systemen fördert neue Erkenntnisse und Einsichten für die bestehenden Abläufe hervor.
Für mich ist das ein wichtiger Erfolgfaktor, eine Richtlinie und bewahrt mir die Übersicht über das Produktionssystem.
Bei der Vielzahl der unterschiedlichen Ereignisse kann ich sofort unterscheiden, ob es den Durchsatz durch das System gefährdet oder nicht. Daraus ergeben sich für mich konsequente Handlungsrichtlinien.
Ich weiß weiterhin um mein aktuelles Wachstumspotential, weil ich die beschränkende Eigenschaft des konkreten Engpasses kenne.
Ich kann Termine und Mengen von Produktionsaufträgen genauestens vorraussagen. Mit diesem Wissen lassen sich die Risiken einschätzen, geeignete Maßnahmen dazu ergreifen und notwendige Puffer bestimmen.
Langfristig gesehen kann der Nutzen von Investitionen und deren Auswirkungen bestimmt werden.
Wie im Beispiel beschrieben können gerade bei der falschen Einschätzung der Eigenschaften des Engpass finanzmathematische Entscheidungen in die Irre führen
. Mehr dazu über mich.

Das gibt mir in der täglichen Arbeit Sicherheit und vermeidet Stress.
Deshalb kann ich nur empfehlen, bei strategischen Entscheidungen das Wissen um den Engpass zu nutzen oder einen Experten für Engpassmanagement hinzu zu ziehen.

Servicetechniker-Ein Bericht aus der Praxis von P.Mainka_1

Heute habe ich mit großem Interesse den Artikel „Servicetechniker-Ein Bericht aus der Praxis“ von P.Mainka gelesen.

In vielen Reaktionen dieses Beitrags erkenne ich Phasen meiner eigenen Entwicklung. Ich hatte auch Zeiten der Überforderung.  Die Probleme haben ständig zugenommen, die Aufgaben wurden immer umfangreicher, die Arbeit bewirkte einfach zu wenig. Wie im Hamsterrad, je mehr ich mir Mühe gab, umso weiter entfernte ich mich von meinem Ziel.

In diesem Beispiel ist ein Maschinenausfall beschrieben, der mit geringen Aufwand vermeidbar war.

Hier kann man die Einsparung erkennen, wenn der Schaden nicht aufgetreten wäre:
1. Stillstandszeit der Presse
2. Kosten für Monteur und Instandsetzung des Pumpe
3. Folgekosten – Ölwechsel, Reinigung,
4. mögliche Schädigung weitere Komponenten, wie Ventile, Zylinder, Hydraulik

Der erste Schritt wäre, das Risiko dieses Ausfall zu erkennen. Bei mir kam die Risikoabschätzung mit wachsender Erfahrung und dem Wissen, welche Ursachen teuere und langwierige Reparaturen haben. Der nächste Schritt ist seine Organisation zu kennen und wirksame Maßnahmen einzuführen.

Sicher hat der Druck der Geschäftsführung durch Audits und Auswertungen dazu beigetragen. Auch mein Wille, die mir gestellten Aufgaben besser lösen zu können, ist nach wie vor ungebrochen.
Die Frage, die ich mir stelle, ist jedoch:
Welche Ursachen führen zu einem solch niedrigen Niveau der Instandhaltung, wie im Beispiel, wenn doch so teuere Maschinen investiert sind.

Dazu möchte ich hier weiter in die Tiefe gehen. Ein Schritt zur Analyse der Situation ist die Betracgtung der „wahren“ Ziele der verschiedenen Arbeitsebenen:

1. Mitarbeiter – Ziel: ohne Streß die Arbeitszeit rumkriegen
2. Führungskraft Instandhaltung – alle defekten Maschinen zum Laufen kriegen
3. Führungskraft Produktion – geforderte Menge Umsatz erzeugen – Aufträge abarbeiten
4. Geschäftsführung – Gewinn machen

Ich kenne die Konsequenzen aus diesen unterschiedlichen Zielen.
1. Mitarbeiter kann am Produnktion- und Instandhaltungssystem micht ändern, wenn er Pläne zur vorbeugenden Instandhaltung hat, kommt er nicht an die Maschine, steht die Maschine hat er keine Zeit.
In Ihrem Beispiel hätte die Ursache durch einfache Inspektion erkannt werden können. Jedoch auch das wurde nicht durchgeführt, der Mitarbeiter fühlte sich nicht verantwortlich, regelmäßig dort nachzuschauen.
2. Führungskraft Instandhaltung – hat Verfügbarkeits und Kostenvorgaben, Personalkapazität ist immer ungenügend ( wegen der vielen Reparaturen) Einstellung sind nicht geplant oder möglich, evtl. wurde sogar Personal abgebaut. Die instandhalter sind immer beschäftigt, die Liste der Reparaturen ist lang. An später zu denken ist keine Zeit.
3.+4. Die Produktion und die Geschäftsführung denkt gar nicht an Verfügbarkeiten der Maschinen, dazu ist die Instandhaltung ja da.

Daraus ergeben sich mögliche Lösungsansätze, die natürlich im Einzelfall genauer zu untersuchen wären. Im nächsten Blog einige Ideen dazu….

Verfügbarkeit als Ziel für die Instandhaltung

Ist die Verfügbarkeit als Ziel für die Instandhaltung noch zeitgemäß?

Das Ziel vieler Instandhalter ist höchste Verfügbarkeit der Maschinen und Anlagen. Die Verfügbarkeit ist die Schnittstelle zwischen Instandhaltung und Produktion. Um in der Produktion Wertschöpfung betreiben zu können, werden die erforderlichen Ressourcen benötigt. Die Instandhaltung ist dafür verantwortlich, dass die  Maschine produzieren können. Um diese Abhängigkeit zu vereinfachen, wird die Forderung aufgestellt, die Maschinen müßten immer zur Verfügung stehen.

Dabei ergibt sich daraus ein Konflikt. Einerseits soll die Ressource Maschinen immer zur Verfügung stehen, andererseits stehen der Instandhaltung auch nur eine begrenzte Anzahl Mitarbeiter zur Verfügung.

Auch Kosten für Ersatzteile, Monteureinsätze und Dienstleister sind oft beschränkt und dürfen einen Kostenrahmen nicht überschreiten.

Und schließlich kommt hinzu, dass trotz intensiver vorbeugender Wartung Ausfälle, Störungen, Abweichungen der Qualität, kurz alle Varianten von Murphy auftreten.

Man kann nicht alle Störungen voraussehen.

Es wird immer eine gewisse Anzahl von spontanen Ausfällen geben. Murphy lebt. Mit einer klugen Strategie können Ausfälle vermieden werden, aber nie gänzlich verhindert.

Deshalb stellt das Ziel einer höchsten Verfügbarkeit ein notwendiges , aber nie erreichbares Ziel dar.

Wie sollen wir also damit umgehen?

Das Ziel der höchsten Verfügbarkeit berücksichtigt nicht die unterschiedliche Bedeutung der Ressourcen. In einem komplexen Produktionssystem stellt immer eine Ressource einen Engpass dar.

Dieser Engpass bestimmt den Mengenfluß durch das gesamte System.

Der Zusammenhang ist in der Theorie of Constraints ausführlich erklärt und die Folgen beschrieben.

Was hat der Engpass für eine Bedeutung für ein Produktionssystem?

Die Menge an Produkten, die durch Stillstand des Engpass verloren sind, fehlen am Ergebnis.

Welche Bedeutung haben diese Zusammenhänge für die Arbeit der Instandhaltungsabteilung?

Sicher müssen alle Maschinen, für die Aufträge anstehen, instandgesetzt werden. Jedoch ist es eine bedeutender Unterschied, wie die Maschinen nach Zuordnung nach Engpass oder Nichtengpass behandelt werden.

Die Prinzipien, die für die höchste Verfügbarkeit von Maschinen gelten, sind auf den Engpass anzuwenden.

  • absolut oberste Priorität bei der Verfügbarkeit:
    • wie Reihenfolge bei Störungen, gegebenenfalls Unterbrechung von Maßnahmen am Nichtengpass
    • Nutzung zustandsorientierter Maßnahmen zur Einschätzung des Zustand der Maschinen
    • Nutzung sonstiger vorliegender Daten, wie Qualität der gefertigten Teile, Ausschußqoute oder Daten aus der Betriebsadatenerfassung
    • vorbeugende Maßnahmen, um das Risiko von Ausfälle zu verringern
    • Nutzung von Lagern oder kürzester Lieferzeiten für Ersatzteile

Um auch nochmal die finanzielle Bedeutung zu zeigen: Das am Engpass verlorene Betriebsergebnis entspricht nicht dem Maschinenstundensatz, sondern dem entgangenen Durchsatz am Engpass.

Somit entsteht eine vollkommen neue Sichtweise, die als Basis zur Arbeitsweise, zur Kommunikation mit Produktion und den anderen Abteilungen im Unternehmen dient.

Mir persönlich hat dieser Ansatz das Arbeitsleben konfliktfreier und somit streßfreier, allgemein erfolgreicher gemacht.

Deshalb möchte ich diesen Ansatz möglichst vielen Instandhaltern als Werkzeug anbieten, um Instandhaltung wirksamer einzusetzen und das Ansehen der Instandhaltung im Unternehmen weiter zu steigern.

Eine ausführliche Erklärung zur Bedeutung des Engpass zur Kostenrechnung finden Sie im Abschnitt Profitabilität von Produkten im Buch „Goldratt und die Theory of Constraints“ S 57. unter dem Link: http://www.festo-didactic.com/ov3/media/customers/1100/techt_vortrag_kennzahlen_alptraum.pdf

Deshalb gibt die TOC eine andere Kennziffer vor:

Ziel eines Produktionssystems in gewinnorientierten Unternehmen: mehr Durchsatz in Euro je Zeiteinheit

(der Durchsatz ist dabei Umsatz abzüglich aller direkten Kosten, wie Material, Zukaufteile oder Provision)

Deshalb bin ich für die Bewertung des Anteil der Instandhaltung nach dem Durchsatz des Unternehmens.

OSH 18.01.2015