Ein unwiderstehliches Angebot für eine Lokomotive

Original veröffentlicht am 17. August 2020 unter

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Original von Didier Varlot, Freiberufler – Industrieexperte – Spezialist für Theory of Constraints.

Diese Ereignisse fanden zwischen 1999 und 2001 statt. Die Namen der Unternehmen werden aus offensichtlichen Datenschutzgründen nicht veröffentlicht. Alle Zahlen, Fakten und Ereignisse sind aktuell. Ich habe an diesen Ereignissen selbst teilgenommen. Sie können den vorherigen Artikel lesen, in dem beschrieben wird, wie wir mit der Modernisierung der ersten Lokomotiven umgegangen sind. Er bringt uns zum Ausgangspunkt dieses Artikels.

Ich bin Generaldirektor der rumänischen Tochtergesellschaft eines großen Industriekonzerns, der Eisenbahnmaterial herstellt. Die Tochtergesellschaft konzentriert sich auf die Modernisierung von Eisenbahnausrüstungen und insbesondere von Diesellokomotiven. Zurzeit, da dieser Artikel beginnt, schließt die Tochtergesellschaft die Modernisierung von vier Diesellokomotiven ab.

Das Problem des Einen ist die Chance des Anderen

Dies ist das Ende des Auftrags. Wir werden in wenigen Monaten unsere vierte Lokomotive an das Schienennetz liefern, und unser Kunde hat kein Budget für eine Vertragsverlängerung mit einigen zusätzlichen Lokomotiven zur Verfügung. Wir müssen eine Lösung finden, um Aufträge hereinzubringen, da die Muttergesellschaft bald wieder anfangen wird, die Rentabilität der Tochtergesellschaft in Frage zu stellen.

Normalerweise kommen alle unsere Aufträge von Eisenbahnnetzen, aber dieses Mal haben wir eine neue Chance.

Ich bin bei einem Abendessen bei einem Freund, der die Tochtergesellschaft eines internationalen Zementherstellers leitet. Während der Diskussion fragt er, da er weiß, dass ich mit Lokomotiven arbeite: „Wissen Sie, ich war überrascht, als ich zum ersten Mal unseren Steinbruch besuchte und feststellte, dass wir unsere eigenen Lokomotiven haben. Diese Bemerkung weckt mein Interesse. „Welche Art von Lokomotiven haben Sie?“ „Es handelt sich um dieselhydraulische Lokomotiven mit etwa 1.000 Pferdestärken, die in der Vergangenheit von einem lokalen Hersteller hergestellt wurden. Ich kenne diese Lokomotiven gut. Dies sind genau die Modelle, die wir für das Eisenbahnnetz modernisieren. Er fährt fort: „Wir haben mit diesen Lokomotiven mehrere Probleme. Sie sind alt und nicht zuverlässig. Es ist extrem schwierig, Ersatzteile zu finden, und wir arbeiten hauptsächlich mit reparierten Teilen. Nicht alle reparierten Ersatzteile sind von gleicher Qualität. Wir haben zu viele Ausfälle im Betrieb, und es kostet uns Geld, den Zug auf der Strecke bergen zu lassen. Bei jedem Ausfall auf der Strecke müssen wir für den Service von jemandem bezahlen, der den Zug nach Hause bringt“. Er fährt fort: „Sie sind nicht leistungsfähig genug, deshalb mussten wir den Zug aus dem Steinbruch verkürzen, damit die Lokomotive ihn ziehen kann. Dies erhöht unsere Kosten dramatisch. Wir brauchen mehr Arbeitsstunden, mehr Treibstoff für mehrere Fahrten und eine höhere Ausfallwahrscheinlichkeit während der Fahrten. Ich habe einige Vorschläge von örtlichen Werkstätten, sie zu reparieren, aber nichts wirklich Herausragendes. Da Sie dieselbe Art von Lokomotiven für das Eisenbahnnetz modernisiert haben, könnten Sie unsere eigenen Lokomotiven verbessern?

Ich denke, dass dies die Grundlage für eine Zusammenarbeit sein könnte, bei der ich mehr Arbeit in die Werkstatt der Tochtergesellschaft einbringen könnte. Gleichzeitig bin ich sicher, dass die Modernisierung der Lokomotive viele der Probleme des Zementherstellers mit den Steinbruchlieferungen lösen könnte. Aber die Art und Weise des Denkens und der Auftragsvergabe ist zwischen einem Eisenbahnnetz und einem Industriebetrieb unterschiedlich, deshalb stelle ich noch einige Fragen, um sicher zu sein, dass ich seine Schmerzen verstehe. Ich muss den richtigen Ansatz und den richtigen Winkel finden, um ein Angebot zu machen. Sobald ich das Gefühl habe, genügend Informationen zu haben, schlage ich vor, in einigen Tagen ein Treffen abzuhalten. Bei diesem Treffen werden wir die Frage weiter erörtern.

Dieser Vorschlag kommt zum richtigen Zeitpunkt, denn wenn wir noch länger über Lokomotiven diskutiert hätten, allein der Blick unserer Frauen hätte uns töten können.

Eine aktuelle Realität fließt ein…

Zu dieser Zeit las ich weitere Bücher von Dr. Eli Goldratt, und ich beendete gerade „Das Ziel 2“ (Original „It´s not Luck“). Ich habe die Bücher nicht in der Publikationsreihenfolge gelesen. Ich las zuvor „Kritische Kette“, um dann „Das Ziel 2“ zu lesen. Dies scheint der richtige Zeitpunkt zu sein, das, was ich in diesen Büchern gelernt habe, zu nutzen, um dem Zementwerk ein gutes Angebot zu machen.

Der erste Schritt besteht darin, das eigene Unternehmen davon von zu überzeugen, dass wir für einen Industriekunden arbeiten können. Sie sind es gewohnt, ausschließlich für die Eisenbahn zu arbeiten. Sie haben bisher noch nie für Industriekunden gearbeitet, deshalb sind sie skeptisch, dass ich es schaffen könnte, einen Auftrag beim Zementhersteller zu bekommen. Aber mein direkter Vorgesetzter ist sehr daran interessiert, mich einen Versuch machen zu lassen und ich erhalte sein grünes Licht zum Weitermachen.

Aus den im Buch „Das Ziel 2“ beschriebenen Werkzeugen schließe ich, dass der Current Reality Tree (CRT-Gegenwartsbaum) in diesem Stadium das richtige Werkzeug ist. Also bereite ich jetzt einen CRT (Gegenwartsbaum) vor, in der Hoffnung, dass er mir helfen wird zu verstehen, was die Hauptfaktoren sein könnten, die das Zementwerk dazu bringen würden, sich für eine Bestellung zu entscheiden.

Ich versuche, mich an das Buch zu halten, und ich beginne damit, die unerwünschten Wirkungen (UDE- Undesirable effects) aufzuschreiben, die ich während des Abendessens festgestellt habe. Nachdem ich sie aufgeschrieben habe, formuliere ich sie so um, dass sie wirklich wie UDE aussehen und nicht wie bloße Beschwerden. Dann versuche ich, zwei von ihnen miteinander zu verbinden. Die ersten UDEs, die es gibt, lauten: „Der Betrieb der beiden Lokomotiven ist teuer“ und „Der Kunde muss um bezahlte Hilfe durch zusätzliche Lokomotiven bitten“. Bis dahin scheint alles in Ordnung zu sein! Ich verbringe fast einen halben Tag damit, schaffe es aber, einen großen Logikbaum vor mir zu haben. Ich bin ziemlich stolz auf dieses erste Ergebnis.

Ich beschließe, den Baum an einem meiner Kollegen zu testen. Wir trinken zwei Tassen Kaffee, und ich beginne mit meiner Erklärung. Nach einigen Minuten, als ich seinen leeren Blick sehe, ahne ich, dass ich ihn verloren habe. Ich entschuldige mich und gehe zurück an meinen Schreibtisch und arbeite wieder am aktuellen Realitätsbaum. Diesmal schneide ich ihn zurecht und mache ihn einfacher. Ich bereite ihn zu Kommunikationszwecken auf. Sein Ziel ist es nun, zu kommunizieren und eine Vision des Themas zu teilen. Dieser zweite Versuch ist viel besser, mein Kollege hat sich wirklich in die Verwendung des CRT eingearbeitet, und er scheint von der Logik überzeugt zu sein.

Nun ist es an der Zeit, dem Kunden diesen ersten Baum vorzustellen. Wenige Tage später treffen wir uns im Büro des Generaldirektors des Zementherstellers. Er hat den technischen Leiter des Unternehmens und den logistischen Leiter des Werks, das die Lokomotiven einsetzt, eingeladen. Ich habe den Baum der aktuellen Realität bei mir, den ich vorbereitet habe. Sie sind zunächst überrascht über das Format des Dokuments. Es mag auf den ersten Blick kompliziert und einschüchternd erscheinen. Aber ich gehe es Schritt für Schritt durch, um zu sehen, ob sie weitere Ideen oder UDE haben, die sie dem Baum hinzufügen können. Das würde mir einen Hinweis auf zusätzliche Treiber geben, die ich ansprechen müsste, um ihre Zustimmung zu dem Projekt zu erhalten.

Zu meiner Überraschung stimmen sie sofort dem Diagramm und seinen Schlussfolgerungen zu und fügen keine weitere UDE hinzu.

Der Generaldirektor fügt hinzu: „Wir müssen uns entscheiden, ob wir den Transport des Kalks aus dem Steinbruch vollständig auslagern oder ob wir unsere Lokomotiven behalten wollen, aber auf jeden Fall können wir nicht so weitermachen wie bisher. Normalerweise vergeben wir solche Aufgaben extern, aber ich habe keinen zuverlässigen Lieferanten gefunden, der unsere Transporte aus dem Steinbruch übernimmt, da dies eine kritische Aktivität für uns ist. Wenn der Kalk nicht aus dem Steinbruch ankommt, müssen wir das Zementwerk stilllegen“.

Ich nehme ein leeres Blatt Papier und zeichne eine Grafik, eine Verdunstungswolke. Ich erinnere mich aus dem Buch, wie man sie benutzt. Dann zeige ich es ihnen.

Ich sage: „Sie haben einen Konflikt. Sie wollen Ihre Fabrik zu einem rentablen Betrieb entwickeln“. Ich bleibe stehen, um ihnen die Zeit zu lassen, dieser Aussage zuzustimmen. „Um erfolgreich zu sein, müssen Sie die Kosten so niedrig wie möglich halten.“ Noch einmal halte ich inne, um sie zustimmen zu lassen. Ich fahre fort: „Gleichzeitig müssen Sie die Kalklieferungen aus dem Steinbruch schützen, denn ohne Kalk können Sie keinen Zement herstellen. Und wieder stimmen sie mir zu. „Sie sehen die externe Vergabe von Nicht-Kerngeschäftsaktivitäten, einschließlich des Transports aus dem Steinbruch, als eine notwendige Bedingung, um die Kosten so niedrig wie möglich zu halten.“ Wieder stimmen sie mir zu. „Aber um die Versorgung mit Kalk zu schützen, müssen Sie den Transport aus dem Steinbruch unter Ihrer Kontrolle halten, da Sie noch keinen zuverlässigen Lieferanten für diese Dienstleistung gefunden haben.“ Sie stimmen zu, und der Generaldirektor fügt hinzu, dass dies ihr Dilemma sei.

Eine Lösung beginnt sich in meinem Kopf zu formen, aber ich muss ihre Machbarkeit überprüfen, bevor ich sie ihnen beschreibe. Ich schlage vor, dass wir in drei Tagen ein neues Treffen abhalten, bei dem ich ihnen eine Lösung für ihr Dilemma vorstellen werde. Während er mich zum Ausgang begleitet, fragt mich der Generaldirektor, woher ich diese Art der Darstellung von Problemen kenne. Ich gebe ihm den Hinweis „Das Ziel“ und “ It’s not luck“ (in Deutsch: „Das Ziel2“).

Ein Plan, der in die…

Wenn ich in meinem Büro ankomme, berufe ich eine Sitzung mit meinen technischen und Produktionsteams ein.

Ich erkläre meine Ideen: „Können wir eine Lokomotive modernisieren, indem wir die gleichen Teile verwenden, die das Zementwerk in seinen Steinbruchmaschinen verwendet? Wir wissen, dass sie denselben Dieselmotor verwenden, den wir bereits in den früheren Lokomotiven verwendet haben, aber können wir dasselbe Getriebe verwenden? Es wurde noch nie in einer Lokomotive verwendet. Was den Moment betrifft, so ist der Kunde gezwungen, die Größe seines Zuges von 1200 Tonnen auf 1000 Tonnen zu reduzieren. Können wir mit einer so modernisierten Lokomotive einen Zug von 1500 Tonnen bei einer Steigung von 15 Promille befördern? Meine Teams teilten sich sofort in zwei Teams auf. Auf der einen Seite Leute, die stark dagegen sind und argumentieren: „Das ist noch nie gemacht worden. Wir wissen nicht einmal, ob die Lokomotive überhaupt funktionieren wird, so dass eine Leistungssteigerung extrem leichtsinnig sein wird“. Die andere Gruppe ist viel positiver. Aber ich will jetzt keine Entscheidung erzwingen. Ich bitte sie, sich sofort mit dem Hersteller des Motors und des Getriebes in Verbindung zu setzen, da sie sich in den USA befinden und noch Informationen fehlen, um noch einige Berechnungen anstellen zu können. Wir werden uns morgen am späten Nachmittag wieder treffen.

Am nächsten Tag, frühs, rufe ich die technische Abteilung der Muttergesellschaft an und stelle das Thema vor, um einen Rat zu erhalten. Wenn ich ihnen glaube, wird alles schief gehen: Wir haben nie ein solches Getriebe verwendet; dieses Getriebe ist keine gute Wahl für eine Lokomotive; wir sollten ein Standardgetriebe verwenden; und sowieso wird eine Lokomotive mit 4 Achsen niemals einen Zug von 1500 Tonnen bei einer Steigung von 15 Promille ziehen.

Später an diesem Tag, während des Treffens mit meinem lokalen technischen Team, sieht die erste Reaktion so aus wie die, die ich von der Muttergesellschaft erhalten habe: „Wir können es nicht tun.“ Aber nach einigen Minuten und einem deutlichen Druck von mir sagt einer der Ingenieure: „Wenn wir die notwendige Anti-Rutsch-Elektronik hinzufügen, können wir vielleicht einen Zug von 1500 Tonnen auf der Piste schleppen. Dies entfacht eine hitzige Diskussion zwischen den Teilnehmern, aber als Manager habe ich einen Vorteil. Ich habe die Möglichkeit, auszuwählen, was ich hören will, und ich kann für die Argumente, die ich nicht hören will, taub bleiben. Nach einer Weile gehe ich: „Nun gut! Ich habe Ihren ganzen Kommentar gehört, und ich verstehe, dass diese Leistung möglich ist. Beenden Sie also Ihre Berechnungen und bestätigen Sie diese Möglichkeit.“ Einige Stunden später, nach einigen schnellen vorläufigen Berechnungen, bestätigt das technische Team, dass sie einigermaßen zuversichtlich sind. Sie können eine Lokomotive aus den gleichen Teilen wie die Steinbruchmaschine bauen. Diese Lokomotive wird über die notwendigen Leistungen verfügen, um einen Zug von 1500 Tonnen auf einer Steigung zu ziehen.

Mit diesen Informationen baue ich, als ich wieder an meinem Schreibtisch sitze, einen „Future Reality Tree“ (Zukunftsbaum) und füge eine Injektion in die zu verdampfende Wolke ein. Mit der Injektion der von uns gedachten Lösung ermöglicht es den Zukunftsbaum zu entwerfen. Alle roten Lampen werden in Grüne verwandelt. Die gesamten unerwünschten Wirkungen (UDE) werden zu wünschenswerten Effekten.

… Eine zukünftige Realität.

Bei der nächsten Sitzung mit dem Zementwerk stelle ich zunächst die neue Verdunstungswolke denselben Teilnehmern vor, die wir bei der ersten Sitzung hatten.

Ich erkläre ihnen, dass die Injektion der Modernisierung die Verbindung zwischen Ursache und Wirkung unterbricht, indem ich ihnen erkläre, dass sie den Transport auslagern müssen, um die Kosten niedrig zu halten. Die Modernisierung soll einen kostengünstigeren Betrieb bringen. Sie sind sich einig, dass, wenn die Modernisierung der Lokomotiven die Betriebskosten senken würde, dies ihr Dilemma lösen würde.

Ich stelle ihnen dann den zukünftigen Realitätsbaum vor, den ich vorbereitet habe, und erkläre ihnen, wie die Modernisierung der Lokomotive ihre Probleme lösen wird. Da sie den aktuellen Realitätsbaum bereits gesehen haben, ist die Präsentation einfacher. Sie beteiligen sich proaktiver. Sichtbar kaufen sie die Lösung mit.

Sie sind sich einig, dass diese Lösung nur wünschenswerte Ergebnisse bringt. Sie scheinen bereit zu sein, fortzufahren und einen Auftrag zu erteilen. Aber ihr Generaldirektor beruhigt sie und sagt: „Das scheint perfekt zu sein, und wir können durchaus fortfahren und eine Bestellung aufgeben. Dennoch müssen Sie noch eine weitere Bedingung erfüllen, bevor Sie den Auftrag erteilen können. Wir können nicht länger als 12 Monate ohne die Lokomotiven bleiben. Es wäre zu kostspielig, für einen längerfristigen Ersatz zu bezahlen, da die neuen zusätzlichen Kapazitäten für die Zementproduktion zu diesem Zeitpunkt bereitstehen werden. Können Sie die beiden Lokomotiven in so kurzer Zeit modernisieren?“

Ich bitte um Bedenkzeit, um den Zeitplan zu analysieren, und wir beschließen, uns nach zwei Tagen wieder zu treffen.

Die Zeit ist von wesentlicher Bedeutung

Als ich wieder im Büro bin, treffe ich mich noch einmal mit dem Produktions- und Technikteam und erkläre, was der letzte Wunsch des Kunden ist. Die Reaktion ist das, was ich erwarte. Ein Teil von ihnen explodiert: „Das ist unmöglich.“ Der andere schweigt. Der Produktionsleiter erzählt: „Die kürzere Schätzung, die wir für ein solches Projekt von zwei Lokomotiven haben, liegt zwischen 16 und 18 Monaten“. Wir setzen uns zuerst mit dem Lieferanten des Motors und des Getriebes in Verbindung, da dies die langfristigsten Lieferungen sind. Sie können versuchen, aus den USA per Flugzeug zu liefern, und sie erklären sich bereit, die zusätzlichen Kosten zu tragen. Dadurch gewinnen wir einige Wochen, aber wir sind noch weit von dem entfernt, was wir brauchen. Wir brauchen ein paar Stunden, um zu erkennen, dass der Versuch, Lieferanten unter Druck zu setzen, das Problem nicht lösen wird. Wir brauchen einen neuen Ansatz.

Ich habe das Gefühl, wenn mich die Theorie der Zwänge bis hierher gebracht hat, dann sollte sie mir helfen können, die letzte Meile zu schaffen! Vielleicht ist es der richtige Zeitpunkt, den Versuch einer „kritischen Kette“ zu unternehmen. Einer meiner Projektleiter und ich haben das Buch über die „kritische Kette“ vor einigen Monaten gelesen, und wir haben auf den richtigen Zeitpunkt für die Umsetzung gewartet. Und dies könnte durchaus der richtige Zeitpunkt sein.

Wir bleiben nachts mit dem Projektleiter, dem Produktionsleiter und dem technischen Leiter im Büro. Wir entwickeln einen neuen Zeitplan mit dem Critical-Chain-Ansatz. Das funktioniert gut. Wir nehmen die Zeitpuffer aus jeder Aufgabe heraus. Damit verkürzt sich die gesamte Dauer dramatisch. Um den Zeitplan sicherer zu machen, beschließen wir auch, Bausätze und Vorverkabelungssätze zu erstellen, um die Installationszeit zu verkürzen. Wir legen fest, was die kritische Kette wäre, und stellen fest, dass dies eine andere Reihe von Aufgaben ist als der kritische Pfad unseres klassischen Zeitplans. Unsere kritische Aktivitätskette reicht von der Motorlieferung bis zum Test. Wir bestimmen die Dauer jeder Aufgabe in unserer Kontrolle ohne Zeitpuffer. Wir berechnen eine erste Dauer für die Zulieferpuffer (Zeitpuffer zum Schutz der kritischen Kette vor Verzögerungen bei der Zulieferung von Nebenaktivitäten) und für den Projektpuffer (globaler Zeitschutz für den Liefertermin). Es fand eine lange Debatte darüber statt, die beiden Lokomotiven als ein Projekt zu betrachten und nur einen Puffer an das Ende des zweiten zu setzen. Wir beschlossen jedoch, sie als zwei getrennte Projekte zu betrachten, und wir fügen einen Puffer bei jeder Lokomotive hinzu. Aus Platzgründen in der Werkstatt beginnen wir mit der Montage der zweiten Lokomotive, nachdem wir die Montage der ersten Lokomotive abgeschlossen ist.

Der sich daraus ergebende Zeitplan beträgt 12 Monate, genau 4 Monate kürzer als die ursprüngliche Schätzung unseres Produktionsteams für die beiden Lokomotiven. Wir sind nun bereit, dem Zementwerk das offizielle Angebot vorzulegen.

Der Vertrag ist unterzeichnet …

Der Vertrag ist unterzeichnet …

Wenn ich dem Zementhersteller bestätige, dass wir die geforderte Frist einhalten, ist er damit einverstanden, den Vertrag zu unterzeichnen. Die Preisverhandlung dauert nur wenige Minuten, und da der Preis im erwarteten Bereich lag, war dies meines Erachtens kein wichtiges Kriterium für sie.

Wenn ich mit dem unterschriebenen Vertrag in der Tasche ins Büro zurückfahre, denke ich immer wieder darüber nach, wie wir diesen Vertrag ausgehandelt und unterzeichnet haben.

Zunächst gelang es uns, uns mit einem „Current Reality Tree-Gegenwartsbaum“ die Hauptschwierigkeiten des Kunden zu identifizieren. Darauf aufbauend schufen wir eine technische Lösung, die zwar außerhalb unserer Komfortzone lag, von der wir aber vernünftigerweise annehmen, dass sie die Leistungsanforderungen erfüllen wird.

Zweitens injizierten wir die Lösung in einen Future Reality Tree – Zukunftsbaum und konnten unserem Kunden zeigen, dass alle seine Probleme gelöst werden könnten und sogar einige andere, die er bei unseren ersten Gesprächen gesagt hatte. Unser technisches Angebot und die Art und Weise, wie wir es präsentierten, war ein Differenzierungsmerkmal gegenüber unserer Konkurrenz. Normalerweise schlägt jedes Unternehmen in dieser Branche eine bewährte Lösung vor, die auf dem basiert, was sie gewohnt sind. Aber dieses Mal schlugen wir eine Lösung vor, die auf den Schmerzen des Kunden basiert. Wir wussten, dass unsere Konkurrenten damit nicht so leicht mithalten könnte.

Drittens nutzten wir das Critical Chain Project Management, um einen viel kürzeren Zeitplan als üblich zu erstellen. Keiner unserer Konkurrenten weiß, wie er diesen kürzeren Zeitplan einhalten kann.

Viertens haben wir den üblichen Kampf um den Preis vermieden, indem wir dem Kunden wichtigere Kriterien für seine Entscheidung an die Hand gaben.

Ich bin mir nicht sicher, ob dieses Angebot als echtes URO, also „Mafia-Angebot“ zu qualifizieren ist, aber das ist das, was wir tun konnten, das dem so nahe wie möglich kommt.

Und jetzt führen wir aus… und liefern.

Bevor wir die Anzahlung erhalten, organisieren wir eine Eröffnungssitzung mit allen beteiligten Personen, vom Büro bis zur Werkstatt. Für einige Leute aus der Werkstatt ist es das erste Mal, dass sie sich in einer formellen Sitzung mit mir befinden. Die Atmosphäre ist angespannt.

Ich stelle dem Team die Herausforderungen des Projekts vor. Das technische Team stellt das Design der Lokomotive vor. Erst als ich den Zeitplan erkläre, wird den meisten Teilnehmern die Herausforderung klar. Jetzt sehen sie den Berg von Arbeit vor uns. Ich weiß, dass sie sich an eine sportliche Analogie halten werden, und dass sie das vielleicht motivieren wird. Ich erkläre es ihnen: „Betrachten Sie dies als einen Staffellauf. Jedes Mal, wenn der Stab bei Ihnen ist, müssen Sie ihn so schnell wie möglich loswerden, ohne Zeit zu verlieren, aber achten Sie darauf, eine gute Arbeit zu leisten. Der Stab entbindet Sie davon, etwas anderes zu tun. Du konzentrierst dich nur darauf, deinen Teil der Arbeit zu erledigen und gibst den Stab dem Nächsten. Ich füge hinzu: „Aber Sie müssen sicherstellen, dass der nächste bereit ist, den Stab in Empfang zu nehmen, also kommunizieren Sie mit ihm und sagen Sie ihm, dass Sie ihm den Stab bald aushändigen werden. Die Analogie gefällt ihnen, und sie beginnen zu verstehen, was wir von ihnen erwarten. Ich arbeite bereits seit vier Jahren mit ihnen zusammen, und ich habe ihr Vertrauen. Ich sage ihnen, dass wir verstehen, dass sie möglicherweise nicht bei jeder Aufgabe die Frist einhalten werden, da wir die Zeitpuffer herausgenommen haben. Die Rolle des Projekts der Puffermessung und Pufferzonen (Grün, Gelb und Rot) wird kurz erläutert. Es dauert einige Zeit, bis sie die Rolle des Projektpuffers vollständig verstanden haben. Aber sie sind damit einverstanden, diese neue Arbeitsweise auszuprobieren.

Wenn ich zurückblicke, werde ich nicht sagen, dass das Projekt ohne Probleme verlief. Wir hatten einige Spannungen, wenn sich eine Aufgabe verzögerte. Der Motor- und Getriebelieferant zum Beispiel vergaß ein Getriebe (ein Metallgerät von fast 1.500 kg) auf dem Rollfeld des Flughafens und musste einen zweiten Flug organisieren, um es zu uns zu bringen. Der Staffellauf war nicht flüssig, aber es hat funktioniert, und am Ende liefern wir die beiden Lokomotiven innerhalb von 11 Monaten zur Zufriedenheit des Kunden. Die Pufferdurchdringung des Projekts kam nie in den roten Bereich.

Schlussfolgerung

Die Anwendung des Logic Thinking Process (LTP) der Theorie der Zwänge ermöglichte es uns, ein Angebot zu erstellen, das die Hauptargumente unserer Konkurrenten (den Preis) überflüssig machte. Wir wussten, dass wir auf diesem Gebiet nur wenige Gewinnchancen hatten, und es gelang uns, es aus der Gleichung des Kunden zu streichen. Der LTP ermöglichte es uns, die Hauptschwierigkeiten des Kunden zu identifizieren und ein Angebot um diese Schwierigkeiten herum zu erstellen, um eine Lösung zu finden, die alle unerwünschten Effekte, die der Kunde gesehen hat, in erwünschte Effekte umwandelt.

Durch die Anwendung des Critical Chain Project Management (CCPM) konnten wir den letzten Baustein zu einem „nicht ablehnbarem Angebot“ bringen, dem keiner unserer Konkurrenten das Wasser reichen konnte.

Die Umsetzung von CCPM ist nicht immer einfach, und ich glaube, dass es uns gelungen ist, es erfolgreich umzusetzen, weil ich zu diesem Zeitpunkt über die notwendige Autorität gegenüber allen beteiligten Mitarbeitern verfügte und bereits ihr Vertrauen hatte. Die Umsetzung des CCPM könnte noch viel schwieriger werden, wenn man die Autorität mit einigen Kollegen teilen muss. Aber das gilt für jede tiefgreifende Veränderung der Arbeitsgewohnheiten.

Dies war unsere erste Erfahrung mit einem „Mafia-Angebot“ und mit CCPM, und wir werden bald entdecken, dass CCPM es uns auch ermöglichen würde, ein großes Projekt vor dem Scheitern zu retten. Aber dies wird Gegenstand eines anderen Artikels sein.

Wir haben einen neuen Markt erschlossen, den unser Unternehmen noch nie zuvor ausprobiert hat. Nach dieser ersten Erfahrung testete die Muttergesellschaft den Markt an anderen europäischen Orten, und als sie einige Möglichkeiten sah, machte der Erwerb einer deutschen Werkstatt, die in diesem Bereich der Modernisierung von Lokomotiven für die Industrie tätig ist, Sinn. Es ist jetzt ein Marktsegment, in dem das Unternehmen präsent ist.

Dieser Artikel ist auch auf Medium veröffentlicht worden

Didier Varlot Senior-Berater für Geschäftskontinuität und Theorie der Einschränkungen, Eigentümer und CEO von SNTC. Didier Varlot, mit Sitz in Rumänien, praktiziert die Theorie der Einschränkungen seit 25 Jahren in verschiedenen Branchen, von der Eisenbahnindustrie bis zum Gesundheitswesen, von der chemischen Industrie bis zur Versorgung mit grüner Energie.

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Es gibt immer ein erstes Mal.

Original von Didier Varlot

Senior-Berater für Geschäftskontinuität und Theorie der Einschränkungen, Eigentümer und CEO von SNTC

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Dieser Artikel beschreibt, wie ich zum ersten Mal mit der Theorie der Einschränkungen (TOC) in Berührung kam und was sich aus dieser ersten Begegnung ergab.

Alle in diesem Artikel beschriebenen Ereignisse fanden zwischen 1995 und 1999 statt. Zu dieser Zeit war ich Generaldirektor einer osteuropäischen Tochtergesellschaft eines Konzerns, der Eisenbahnmaterial herstellt. Wir hatten die Tochtergesellschaft gerade gegründet und in die Modernisierung einer Werkstatt für die Modernisierung von Diesellokomotiven investiert. Der erste Vertrag der Tochtergesellschaft betraf die Modernisierung von vier Diesellokomotiven für ein Eisenbahnnetz.

 

Die erste Auseinandersetzung mit der Theorie der Zwänge findet fast immer in einer Krisenzeit statt. Irgendwie ist das normal. Wenn Sie nicht unter Druck stehen, warum sollten Sie dann nach Verbesserungen suchen? In diesem Fall geschah es, als ich trotz eines ersten Vertragsabschlusses nicht in der Lage war, die selbsttragende finanzielle Lebensfähigkeit der Tochtergesellschaft zu gewährleisten. Die Tochtergesellschaft wurde vor kurzem gegründet, und dies war ihr erster Vertrag. Es war nicht die Art von Vertrag, die von der Zentrale erwartet wurde, und die Tochtergesellschaft mit ihren rund 30 Mitarbeitern wurde eher als Verlustgeschäft oder als Nebenprojekt denn als etwas mit Zukunft angesehen. Damals dachte noch niemand daran, dass das Unternehmen später auf fast 1500 Mitarbeiter anwachsen würde.

Wenn ein Unternehmen startet, muss es mehrere Belastungen gleichzeitig aushalten. Es muss die Produktionstätigkeit aufnehmen. Es muss auch schnell einen lebensfähigen Zustand erreichen, in dem seine bloße Existenz nicht alle fünf Minuten in Frage gestellt werden darf. Dieser Artikel zeigt, wie die Theorie der Zwänge dieser Tochtergesellschaft geholfen hat, diese Zeiten durchzustehen, und ihr erlaubt hat, ihr Existenzrecht auf der Landkarte der Einpflanzung der Muttergesellschaft zu erlangen.

Die erste Lokomotive und der Modernisierungsprozess

Als die erste Lokomotive vor der Tür der Werkstatt eintrifft, sind wir alle beeindruckt und enttäuscht. Die Lokomotive ist hoch, wirklich hoch, höher als die Öffnung der Tür. Es gibt keine Möglichkeit für die Lokomotive, in die Werkstatt zu gelangen, ohne vorher die Tür zu modifizieren. Wir müssen einen Teil des Rahmens ausschneiden, damit die Lokomotive einfahren kann. Trotzdem sind wir alle stolz, und das gesamte Büropersonal drängt sich in der Nähe der Werkstatt, um zu sehen, wie die Lokomotive einfährt. Dies ist unser erster Auftrag. Wir haben die Modernisierung der Werkstatt vor einigen Wochen abgeschlossen, und der erste Produktionsauftrag soll beginnen. Unsere Werkstatt ist einfach, aber modern. Sie ist klein und kann keine zwei Lokomotiven gleichzeitig aufnehmen.

Der Prozess der Modernisierung einer Lokomotive ist ein langer Prozess. Es ist mehr ein Projekt als ein Prozess. Jede Lokomotive ist so unterschiedlich, dass ein Standardansatz für die Modernisierung nicht möglich ist. Wir haben es mit einem Prozess zu tun, der aus Projekten besteht.

Der Vertrag wurde bereits vor einiger Zeit unterzeichnet, und mit der Anzahlung haben wir den Auftrag für die Hauptteile bezahlt: den Motor und das Getriebe. Die Lieferung des Getriebes dauert etwa 10 Monate und macht etwa 30% der Kosten der Modernisierung aus. Zusammen machen das Getriebe und der Motor 50% der Kosten für die Modernisierung der Lokomotive aus. Das macht das Geld knapp, und ich musste bei der Muttergesellschaft eine finanzielle Unterstützung beantragen, um die Tochtergesellschaft durch das Projekt betreiben zu können. Trotz des unserer Ansicht nach guten Vertrages war die Tochtergesellschaft finanziell nicht selbsttragend.

Der Modernisierungsprozess beginnt mit der Demontage der Lokomotive und der Rücklieferung des vorhandenen Motors und Getriebes an den Kunden. Sie werden für Ersatzteile verwendet werden. Dann modifizieren wir den Rahmen, bauen eine neue Kabine und Abdeckungen. Wenn das neue Getriebe eintrifft, bauen wir es ein, dann installieren wir den Motor, den Generator, die neue Kabine, die Ausrüstung und die neuen Abdeckungen. Für den Zusammenbau und die Erprobung dauert es etwa sieben Monate, für das gesamte Projekt siebzehn bis achtzehn Monate. Selbst mit einer Anzahlung und Zwischenzahlungen blieb das Geld während des gesamten Projekts knapp.

Das Problem

Wenn der Nervenkitzel des Projektstarts und der Einzug der ersten Lokomotive vorbei ist, ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie sich das Projekt auf das Unternehmen auswirkt. Die Kassenbuchungen sind nicht mit den Zahlungen an die Lieferanten synchronisiert. Die Länge des Projekts schafft so viel Leerlauf für unsere Leute, dass ich mir nicht sicher bin, ob ich es vor dem Hauptsitz vertreten kann, dass wir so weitermachen sollten. Vielleicht ist dies einfach nicht tragfähig genug, um weiterzumachen. Irgendetwas gefährdet das Unternehmen, aber ich kann nicht herausfinden, was es ist. Etwas schränkt uns ein, und ich kann noch nicht herausfinden, was es ist.

Gleichzeitig arbeitet das ganze Team hart daran, alle Schritte der Modernisierung zu optimieren, um die Lokomotive so schnell wie möglich wieder durch das Tor nach draussen zu bringen. Aber aus finanzieller Sicht wird das natürlich nicht ausreichen.

Lernen

In dieser Zeit lese ich täglich Bücher. Ich entdecke Bücher, die meinen Managementstil verändern, wie „Der Ein-Minuten-Manager“, das „PMBOK“ und andere Geschäftsbücher. Ich kaufe sie hauptsächlich bei Amazon, und ich folge dem Rat ihrer Website, neue Bücher zu finden, die mich inspirieren.

Während eines Besuchs in der Zentrale helfe ich bei einer Präsentation zur Einführung der Initiative des Project Management Office in der Unternehmensgruppe. Während des Treffens spricht der Moderator über die Theorie der Zwänge und über ein Buch mit dem Titel „Das Ziel“. Als ich wieder zu Hause bin, suche ich dieses Buch bei Amazon, lese die Kommentare und beschließe, es zu kaufen. Sobald es ankommt, lese ich es, und ich bin überzeugt, dass mir etwas aus diesem Buch helfen könnte, meinen Kampf mit der Lebensfähigkeit der Tochtergesellschaft zu lösen, aber ich finde nicht sofort heraus, wie. Ich beschließe, für jeden Geschäftsführer der Tochtergesellschaft ein Exemplar des Buches zu kaufen. Ich bin überzeugt, dass die meisten es nie geöffnet haben, aber zumindest einige haben es gelesen, und die meisten, die es gelesen haben, teilten meine Überzeugung, dass uns etwas daraus helfen könnte.

Etwas schränkt uns ein

Wir machen ein Brainstorming und tauschen uns darüber aus, wie wir das, was wir in „Das Ziel“ gelesen haben, auf unsere Situation anwenden können. Zu diesem Zeitpunkt wurde die erste Lokomotive geliefert und bezahlt, und die zweite Lokomotive ist bereits in den Modernisierungsprozess eingetreten. Der Gewinn aus der ersten Lokomotive reicht nicht aus, um die Kosten für die Standzeit zu decken, und noch weniger, um die allgemeinen Kosten der Tochtergesellschaft zu decken.

Wir denken zunächst, dass die Beschränkung in der Größe unserer Werkstatt liegt, dass sie zu klein geplant wurde und dass die Unterbringung von zwei Lokomotiven gleichzeitig die Lösung wäre. Aber wir haben keine Möglichkeit, die Hunderttausende von Dollar zu mobilisieren, die notwendig sind, um in die zusätzliche Anlage zu investieren, zumindest vorläufig. Außerdem bin ich nicht davon überzeugt, dass dies die eigentliche Begrenzung ist.

Ich stecke im ersten Schritt des Prozesses der Theorie der Zwänge fest: der Ermittlung der Zwänge. Diese erste Erfahrung hat mir gezeigt, dass es nicht immer so einfach ist, wie man denken mag.

Dann machen wir den klassischen Fehler, voreilige Schlussfolgerungen zu ziehen. Wir wählen eine Lösung aus, bevor wir die Analyse überhaupt abgeschlossen haben. Wir versuchen, einige Arbeiten an Subunternehmer zu vergeben. Ich versuche, einen Zwang zu behandeln, den ich nicht einmal erkannt habe! Diese Lösung wird sofort aufgegeben. Es wäre ein logistischer Alptraum gewesen – jedes Teil einer Lokomotive ist riesig und schwer und lässt sich nicht leicht bewegen.

Lean und ein Engpass

Als nächsten Schritt betrachte ich Bargeld als eine offensichtliche Beschränkung. Aber es fehlt uns nicht an Bargeld. Es fehlt uns an Bargeld, und zwar rechtzeitig. Das bringt mich zu der Überlegung, dass die Zeit im Mittelpunkt des Problems steht. Ich beginne, mich näher mit dem Zeitplan der Modernisierung zu befassen, der auch den Zahlungsplan bestimmt. Von diesem Moment an lautet das Ziel: Wie kann der Zeitplan auf das notwendige Minimum reduziert und die Leerlaufzeiten beseitigt werden? Die Prinzipien von Lean und Six Sigma leiten uns durch die Überlegungen, wie die Verschwendung von Leerlaufzeiten beseitigt werden kann. Wir stellen fest, dass die Lieferzeit des Getriebes ein wichtiges Thema ist. Wir erwägen die Lösung, einige Getriebe im Voraus zu kaufen, um einen Pufferbestand zu schaffen, aber dies würde unsere Liquidität noch knapper machen, da jedes dieser „Bestien“ mehr als 300.000 Euro wert ist.

Je mehr ich mich mit dem Thema beschäftige, desto mehr bin ich davon überzeugt, dass die eigentliche Ursache in der Zeit liegt, in der ein Getriebe geliefert werden muss. Aber ich bin auch davon überzeugt, dass wir einen Weg finden müssen, es anders zu handhaben, weil wir keine Möglichkeit finden, diese Zeitspanne zu verkürzen.

Wie üblich überrascht uns die Lösung während eines Treffens. Ich weiß nicht mehr, wer diesen neuen Ansatz vorgeschlagen hat, aber wir haben versucht, die Teile des Puzzles zu verschieben, um einen besseren Weg für den Zusammenbau einer Lokomotive zu finden. Plötzlich war es so weit: Die meiste Zeit des Leerlaufs liegt zwischen dem Zeitpunkt der Bestellung des Getriebes und dem Moment, in dem die Lokomotive in die Werkstatt kommt. Dies entspricht etwa acht Monaten mit geringer Aktivität und hauptsächlich Leerlaufzeiten. Dies hängt damit zusammen, dass das Getriebe das erste Element ist, das auf dem modifizierten Rahmen montiert wird. Daher habe ich diese Tatsache angefochten.

Schichten des Widerstands

Wenn ich das Thema der Änderung der Reihenfolge beim Zusammenbau der Lokomotive anspreche, erhalte ich alle möglichen Reaktionen von den anderen Managern (von denen keiner wirklich unterstützend ist):

  • vom Finanzmanager: Das Problem ist nicht dieses. Wir sollten den Preis erhöhen, damit wir mehr Geld haben;
  • vom technischen Manager: Dies würde viel zu viele Änderungen erfordern;
  • vom Produktionsleiter: Wir haben es immer so gemacht, es gibt keine Möglichkeit, die Reihenfolge der Montage zu ändern.

Ich hatte es mit den klassischen „Widerstandsschichten“ zu tun, die vom TOC beschrieben wurden, aber zu diesem Zeitpunkt erkannte ich sie nicht.

Ich rief einige Techniker im Hauptquartier an und bat um Rat, in der Hoffnung, von ihnen Unterstützung zu erhalten. Als ich auflege, bin ich enttäuscht: sie lehnten die Idee nur ab und bezeichneten sie als dumm, ähnlich wie das Team zuvor. Zumindest zeigt dies eine gewisse Beständigkeit und Kohärenz innerhalb der technischen Gemeinschaft. Aber ich habe zu diesem Zeitpunkt immer noch keine Lösung.

Ich spreche das Problem mit meinem direkten Vorgesetzten in der Zentrale an. Er unterstützt die Idee. Er sagt mir: „Fahren Sie fort. Gehen Sie tiefer auf Ihre Idee ein. Lassen Sie sich nicht von der Tradition einschränken, es sei denn, Sie verstehen voll und ganz, warum. Die technische Abteilung arbeitet für das Geschäft, nicht umgekehrt“.

In meiner Überzeugung bestärkt, organisiere ich ein neues Treffen. Ich beginne zu erzählen: „Ich habe mir Ihre Einwände angehört und sie zur Kenntnis genommen. Bis jetzt haben Sie mir erklärt, warum es Ihnen nicht gelingen wird, das zu tun, worum ich Sie gebeten habe. Jetzt erklären Sie mir, wie Sie meiner Forderung nachkommen werden. Wir werden eine Sitzung pro Tag abhalten, bis Sie mir eine Lösung bringen.

Die ersten zwei oder drei Tage sind die Treffen noch unproduktiv. Die Techniker kämpfen mehr gegen die Forderung als dass sie versuchen, eine Lösung zu finden. Aber nach einigen Tagen sehen sie, dass ich nicht aufgeben werde, und sie beginnen, einige vorläufige Ideen für eine Lösung zu bringen. Nach einer Woche werden die Diskussionen: „Das ist vielleicht doch möglich.“ Nach zwei Wochen wird es: „Vielleicht könnten wir doch…“

Nach drei Wochen haben wir eine Lösung. Wir werden das Getriebe zuletzt, von unten in die Lokomotive einbauen. Es ist zu spät, die Lösung auf die zweite Lokomotive anzuwenden, aber gerade noch rechtzeitig, um sie auf die dritte Lokomotive anzuwenden.

Neue Arbeitsweise

Für die dritte Lokomotive bestellen wir das Getriebe, und zwar unmittelbar nachdem die Lokomotive in die Werkstatt kommt. Diese mal warten wir nicht monatelang. Der Rahmen wird modifiziert, dann werden Motor und Generator mit der Ausrüstung, der Kabine und den Abdeckungen montiert. Wenn das Getriebe geliefert wird, ist der Rahmen bereit, es aufzunehmen.

Sobald das Getriebe montiert ist, wird die Lokomotive auf die Drehgestelle abgesenkt und ist bereit für die Tests. Die dritte Lokomotive wird in 13 Monaten geliefert, die vierte in 11 Monaten. Nur durch den Effekt der Verkürzung des Zeitplans verbessert sich die Liquiditätslage erheblich.

Im Vokabular des TOC zu sprechen:

  • Wir erhöhen unseren Durchsatz in einem bestimmten Zeitraum. Wir haben unsere Kosten gesenkt (indem wir einige Monate Leerlauf unterdrückten, für die wir ohnehin die Gehälter zahlen) und
  • wir verringerten den Lagerbestand (wir lieferten schneller und behielten teure Ausrüstung weniger Zeit vor der Lieferung).

Dies ist ein perfektes Ergebnis nach den üblichen Kriterien des TOC.

Die Einschränkungen sind unterschiedlicher Natur

Die meisten Leute beziehen sich nicht auf das TOC, wenn sie über diese Geschichte sprechen. Sie nennen es Re-Engineering, intelligentes Denken, Denken über den Tellerrand hinaus. Ich weiß, wie wir zu diesem Ergebnis kommen: Wir lesen „das Ziel“ und versuchen, den Zwang zu identifizieren und wie wir damit umgehen. Es war ein strukturierter Ansatz. Die fünf fokussierenden Schritte der kontinuierlichen Verbesserung aus der Theorie der Zwänge.

Im Gegensatz zum Buch war die Beschränkung keine physische Ressource (es war nicht die Größe der Werkstatt, wie wir anfangs dachten). Es war nicht einmal eine finanzielle Ressource (selbst wenn das Geld knapp war, war es nicht die Beschränkung, wie wir anfangs dachten). Aber es war vielleicht schwieriger zu finden: Es war eine Gewohnheit, eine Tradition, die nie in Frage gestellt worden wäre, wenn wir nicht die Fokussierungsschritte des TOC durchlaufen hätten.

Begeisterte Fans

Auch wenn die meisten meiner Kollegen der Meinung waren, dass wir Glück hatten, ein solches Ergebnis zu erzielen, weiß ich, dass wir die richtigen Schritte und das richtige Verfahren befolgt haben. Wir wandten die Prinzipien an, die wir in „Das Ziel“ gelesen haben, und dies führte zu Ergebnissen, die über die Erwartungen hinausgingen.

Von diesem Zeitpunkt an wurde ich zu einem begeisterten Anhänger der Theorie der Zwänge. Ich wurde Zeuge der Ergebnisse, die sie lieferte, ohne dass dafür Investitionen erforderlich waren. Ich hatte die Gelegenheit, das TOC später in anderen Projekten in Aktion zu sehen und es selbst auch mehrmals anzuwenden. Dies wird die Gelegenheit sein, weitere Artikel zu schreiben.

Ich bin mir bewusst, dass wir Werkzeuge von Lean verwendet haben, um die Lösung zu finden, und einige werden sagen, dass Lean einen wesentlichen Beitrag zur Lösung geleistet hat. Ich ziehe es vor, dies als eine weitere Demonstration meiner tiefen Überzeugung zu sehen, dass es keine Gründe gibt, Lean, Six Sigma und TOC konkurrieren zu lassen. Sie sind Teile des großen Puzzles der kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen, die jedes Unternehmen nutzen sollte.

Viele Menschen, denen ich seither begegnet bin, verwenden ihre Zeit und Energie darauf, andere davon zu überzeugen, dass eine Methode besser ist als die andere. Ich glaube nicht, dass dies der Fall ist. Es sind unterschiedliche Ansätze für das gleiche Ziel: unsere Unternehmen besser zu machen. Die beste Methode ist die, die Sie verstehen und mit der Sie sich wohl fühlen.

Mit freundlicher Genehmigung

Didier Varlot

Senior-Berater für Geschäftskontinuität und Theorie der Einschränkungen, Eigentümer und CEO von SNTC.

Didier, mit Sitz in Rumänien, hat die Theorie der Einschränkungen in den letzten 25 Jahren in verschiedenen Branchen praktiziert, von der Eisenbahnindustrie bis zum Gesundheitswesen, von der chemischen Industrie bis zur Versorgung mit grüner Energie.

Wie Engpässe unser Leben beeinflussen…

Im Artikel „Engpässe und Ölschwemme, wie hängt das zusammen?“ habe ich die Zusammenhänge von Stoffströmen, Puffern und Kapazitäten dargestellt. Aber was steckt im Engpass noch für uns drin?

Es gibt aber neben dem sichtbaren Engpass, zum Beispiel in Form eines Lieferengpasses, noch eine Vielzahl von anderen Engpassarten.

Sie sind oft nicht so einfach sichtbar, haben aber eine enorme Bedeutung für unser Leben. Sie können über unsere Zufriedenheit, ja sogar über unser Maß an Freiheit bestimmen.

Wunderbar finde ich das Beispiel aus dem Büro eines irischen Unternehmens, aufgeschrieben von Clarke“the bottleneck guy“ Ching in „The Bottelneck Rules 3“

 Hier meine freie Übersetzung:

1999 arbeitete ich in Dublin und half einem irischen Telekommunikationsunternehmen bei der Aktualisierung seiner Buchhaltungssoftware. Eines Morgens erhielt ich als erstes einen Anruf von Sinead, der leitenden Buchhalterin des Unternehmens. Sie bat mich, mit „äußerster Dringlichkeit“ einen komplizierten Bericht für sie zu erstellen. Sie sagte, sie würde zu mir an meinem Schreibtisch kommen.

Als sie drei Minuten später ankam, lächelte sie nicht, was für sie ungewöhnlich tat. „Wie lange wird das noch dauern?“

Ich zuckte die Achseln. „Zehn, vielleicht fünfzehn Minuten.“

“ Ich brauche die Zahlen JETZT “, antwortete sie ungeduldig.

Ich sah sie an. „Die einzige Möglichkeit, dies zu beschleunigen, ist ein Upgrade auf einen schnelleren PC.“

Sie runzelte die Stirn.

Ich habe nichts gesagt.

Sie sagte: „Ich bin seit 5 Uhr morgens hier. Du würdest es mir nicht glauben, was das heute wieder für einen Tag ist. „

Ich lächelte und deutete auf einen Sitzplatz. „Versuch es mir zu erklären.“

Sie blinzelte ein paar Mal. Ich glaube, sie war überrascht, dass ich interessiert war. Sie schaute auf ihre Hände und dachte einen Moment nach.

Obwohl seit diesem Tag fast zwei Jahrzehnte vergangen sind, kann ich ihr Gesicht immer noch sehen. Sie hatte dunkle Ringe unter den Augen und sah aus, als hätte sie seit Tagen nicht richtig geschlafen.

Sie setzte sich, seufzte und sagte zögernd: „Das dürfen Sie niemand anderem erzählen. Vor ein paar Tagen hat unser größter Lieferant gedroht, das Glasfaserprojekt zu verlassen, es sei denn, wir zahlen sofort. Wir treffen uns in 45 Minuten. „

„Brauchen Sie deshalb den Bericht?“

Sie nickte und beugte sich dann vor. „Schau, es gibt nur so viel, was ich dir sagen kann. Es ist nicht nur dieser Vertrag. Wir zahlen unsere Lieferanten seit Monaten nicht mehr pünktlich. Wenn dieser Auftragnehmer geht, wer weiß, wer als nächstes kommt? „

Ich runzelte die Stirn. „Warum hast du denn nicht bezahlt? Fehlt dir das Geld? „

Sie schüttelte den Kopf. „Es war okay, bevor wir letztes Jahr mit dem Glasfaserprojekt begonnen haben. Seitdem haben wir Dutzende neuer Lieferanten im ganzen Land gewonnen. Jeden Monat senden sie eine Rechnung und wir bezahlen sie. Das Problem ist, dass die Anzahl der Rechnungen, die mein Team verarbeiten muss, so stark angestiegen ist, dass wir nicht mithalten können, egal wie hart wir arbeiten. „

„Aktualisieren wir nicht gerade Ihre Buchhaltungssoftware?“

„Das wird auf lange Sicht ein bisschen helfen, aber im Moment ist das große Problem, dass ich nicht genug Personal habe. Leider ist es wirklich schwierig, Leute zu rekrutieren. „

„Oh?“

„Ja. Hier will niemand arbeiten. Es ist zu stressig. „

„Woher?“

Sie verzog das Gesicht und erklärte es dann. Da ihr Team nicht über genügend Kapazitäten verfügt, um alle Rechnungen zu verarbeiten, wurden die Lieferanten nicht bezahlt. Die Lieferanten würden dann verständlicherweise das Sinead-Team anrufen und die Zahlung fordern. Die Gespräche waren unangenehm und oft zeitaufwändig, was die Situation verschlimmerte. Ihre Mitarbeiter verbrachten viel Zeit am Telefon mit diesen anstrengenden Gesprächen, anstatt Rechnungen zu bearbeiten.

Erschwerend kam hinzu, dass es in Dublin einen guten Arbeitsmarkt für Wirtschaftsprüfer gab und einige ihrer Mitarbeiter gekündigt hatten, was die Arbeitsbelastung der verbliebenen Mitarbeiter erhöhte.

Sie stieß einen weiteren schweren Seufzer aus. „Wir haben einen schlechten Ruf. Niemand möchte hier arbeiten und ich kann es ihnen nicht verübeln. Ich verbringe viel Zeit mit diesen Anrufen und es ist schrecklich. „

Ich sagte „Ah“, aber ich war mir nicht sicher, was ich sonst sagen sollte. „Das ist Scheiße.“

„Willst du wissen, was wirklich scheiße ist, Clarke? Egal wie hart wir alle arbeiten, es wird immer schlimmer. Es ist ein Teufelskreis. „

„Und es wird noch schlimmer. Dieses Glasfaserprojekt ist riesig und wenn Bauunternehmer weggehen, rollen die Köpfe. Und nicht nur meiner, der Ruf unseres CEO hängt von diesem Projekt ab. “

Ich warf einen Blick auf meinen Bildschirm. Der Bericht tuckerte immer noch, und es gab keine Anzeichen dafür, dass er bald fertig wäre. „Kann ich etwas klarstellen, Sinead?“

Sie sagte: „Sicher.“

„Das ist ein Kapazitätsproblem, oder?“

„Was meinen Sie?“

„Nun, Sie haben alle Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Arbeit zu erledigen, oder?“

„Ja.“

„Aber jetzt, wo die Nachfrage gestiegen ist, haben Sie nicht genug Kapazität, um mitzuhalten?“

Sie dachte einen Moment nach und nickte dann nachdrücklich. „Richtig.“

Und da fing mein Kopf an sich zu drehen. Die reale Kapazitätssituation von Sinead erinnerte mich an die Handlung in einem Buch, das ich einige Jahre zuvor gelesen hatte.

Es war ein Geschäftsroman des israelischen Physikers Eli Goldratt, der zum Business-Guru wurde. Er hieß The Goal und befand sich in einer Fabrik, die geschlossen werden sollte, weil sie trotz eines riesigen Auftragsbestands kein Geld verdiente .

Obwohl einige Abschnitte von The Goal für unsere Zwecke hier zu kompliziert waren, war die Handlung einfach:

  • In der ersten Hälfte glauben die Fabrikmanager, dass die Hauptmethode zur schnellen Herstellung von Sachen darin besteht, jede Person und jede Maschine beschäftigt zu halten.
  • In der Mitte des Buches stellt der Fabrikmanager und der Held der Geschichte, Alex, fest, dass die Gesamtleistung der Fabrik durch die beiden „langsamsten“ Maschinen – die Engpässe – begrenzt war, obwohl alle Mitarbeiter und Maschinen beschäftigt waren.
  • In der zweiten Hälfte finden der Manager und seine Mitarbeiter heraus, wie diese beiden Maschinen schneller laufen können, und dass die Fabrik insgesamt schneller läuft. Sie versenden viel mehr Kundenaufträge, ihre Einnahmen steigen, die Fabrik wird gerettet und alle leben glücklich bis ans Ende ihrer Tage.
  • Gleich am Ende kommen die Hauptfiguren zusammen und finden einen einfachen Prozess, um die Engpässe in Fabriken zu finden und zu verwalten.

Ehrlich gesagt hatte ich keine Ahnung, ob ein Team, wie das von Sinead, einen Engpass haben könnte oder nicht. Ich dachte, ich würde es nie erfahren, wenn ich nicht danach frage. Ich nahm auch an, dass wir mindestens 5 Minuten Zeit hatten, bis dieser Bericht fertig war, und ich wollte nicht, dass sie leise in ihre großen, traurigen Augen blickten.

Also habe ich die mehr als 50.000 Wörter aus der ersten Hälfte von The Goal übersprungen und bin direkt zur Kernursache übergegangen. „Habt ihr einen Engpass in eurem Team?“

Sie nickte. „Viele von ihnen. Wir sind alle sehr beschäftigt – wahnsinnig beschäftigt – und wir sind alle Engpässe. „

Ich runzelte die Stirn, weil die fiktive Fabrik in The Goal Hunderte von Mitarbeitern und Maschinen hatte, aber nur zwei Engpässe. Ich nahm an, dass Sinead das Wort „Engpass“ im weiteren Sinne als Block oder Hindernis verwendete. Ich stellte mir auch vor, dass die einzige Möglichkeit, festzustellen, ob es in ihrem 20-köpfigen Team nur 1 oder 2 Engpässe gab, darin bestand, die Funktionsweise etwas genauer zu untersuchen.

Ich bat sie, ihren Rechnungszahlungsprozess mit einfachen Worten zu beschreiben, die ein Computer-Nerd wie ich verstehen würde.

„Es hat fünf Schritte“, sagte sie.

Sie hob die Hand, streckte die Finger weit aus und erklärte dann nacheinander die Schritte, wobei sie auf jeden Finger tippte.

Sie sagte so etwas:

  1. Zuerst holt unser Büro-Junior die Rechnungen in der Poststelle ab, dann wir
  2. bla bla bla und dann wir
  3. blah de blah blah und dann wir
  4. bla bla und dann endlich
  5. Wir führen den Computerprozess aus, der die Schecks sendet.

 

Wenn Sie eine Buchhaltungsperson sind, können Sie wahrscheinlich die Details in den Schritten 2, 3 und 4 eingeben. Wenn nicht, mach dir keine Sorgen. Sinead wusste all das, also musste ich mir keine Sorgen um die Details machen. Ich musste nur wissen, wie viele Rechnungen in jedem dieser 5 Schritte verarbeitet werden konnten. Wenn ich nach der niedrigsten Zahl Ausschau hielt, war das höchstwahrscheinlich der Engpass.

Sobald sie fertig war, fragte ich: „Ungefähr wie viele Rechnungen können Sie in jedem Schritt bearbeiten?“

„Ungefähr?“ Sagte Sinead mit gerunzelter Stirn.

„Ja. Es muss nicht perfekt sein. „

Sie lief durch die fünf Stufen, fand grobe Zahlen und ich schrieb sie auf mein Whiteboard, während sie sprach.

Beginnend mit Schritt 1 schätzte Sinead, dass der Büro-Junior bis zu 200 Umschläge pro Tag öffnen könnte (nicht, dass er jemals so viele hatte).

Schritt 2 könnte ungefähr 80 pro Tag tun.

Schritt 3 könnte ungefähr 50 pro Tag bewältigen.

Sie könnten in Schritt 4 ungefähr 20 pro Tag verarbeiten.

Und Schritt 5, sagte sie, war ein automatisierter Prozess, bei dem Schecks gedruckt und versandt wurden. Die Computer könnten problemlos 10.000 pro Tag ausführen (nicht, dass sie dies jemals tun würden).

       Schritt 1 – 200
       Schritt 2 – 80
       Schritt 3 – 50
       Schritt 4 – 20
       Schritt 5 – 10.000

Sobald ich die kleine Tabelle erstellt hatte, wusste ich, wo der Engpass war.

Ich wette du auch.

Noch wichtiger war, dass Sinead es auch wusste.

Ich konnte es erkennen, weil sich ihre Augen weiteten und ihr Kiefer fast auf dem Boden aufschlug.

„OMG!“, Sagte sie. „Schritt 4 ist ein Engpass.“

Ich nickte und korrigierte sie dann: „DER Engpass.“

„Warum habe ich das noch nie gesehen? Es ist so offensichtlich!“

Ich zuckte die Achseln. „Keine Ahnung.“

 

„Also …“, kniff sie die Augen zusammen und dachte, „Sie sagen, mein gesamtes Team ist auf 20 Rechnungen pro Tag begrenzt, alles wegen Schritt 4?“

Ich nickte begeistert. (Um ehrlich zu sein, wusste sie in diesem Moment genau so viel über Engpässe wie ich.)

Sie sagte: „Und das muss bedeuten, dass unabhängig von der Anzahl der Rechnungen, die mein Team in den anderen Schritten verarbeitet, die einzige Möglichkeit, mehr Rechnungen vollständig zu verarbeiten – als Team – in Schritt 4 mehr zu tun ist.“

„Ja.“

„Das sind fantastische Neuigkeiten“, sagte Sinead und lächelte schließlich. „Ich kann das reparieren.“

„Huh?“

Sie wurde ein wenig rot und schüttelte dann den Kopf von Seite zu Seite. „Sehen Sie, ich bin die einzige Person in meinem gesamten Team, die Schritt 4 ausführt. Dies ist der Genehmigungsprozess, und nur leitende Mitarbeiter können dies tun.“ Das bin ich.“

Das war interessant. Sinead war der Engpass, nicht der Schritt. Ich sagte: „Oh. Okay. Ja wirklich?“

„Ja.“

„Und Sie denken, Sie können dann mehr Zeit finden, um die Genehmigungen für Schritt 4 durchzuführen?“

„Wetten Sie? Rate mal, wie ich die meiste Zeit dieser Tage verbringe? „

Ich dachte einen Moment nach. „Sie sagten, Sie verbringen viel Zeit am Telefon, um verärgerte Lieferanten zu trösten, die noch nicht bezahlt wurden.“

„Ja. Und wir versuchen auch, Leute zu rekrutieren, die das übrige Personal ersetzen. “

„Und du machst diese Dinge, anstatt Schritt 4?“

Sie nickte nachdrücklich. „Wenn ich mich also jeden Nachmittag für ein paar Stunden in einem Besprechungsraum einschließe und nicht gehe, bis ich alle ausstehenden Rechnungen genehmigt habe, kann ich die Anzahl der Rechnungen, die ich täglich verarbeite, problemlos verdoppeln.“ Leicht.“

Ich sagte: „Okay.“

„Und wenn ich meine Leistung verdopple, wird sich auch die Leistung meines gesamten Teams verdoppeln.“

„Groß.“

„Ja“, sagte sie und runzelte die Stirn, als würde sie nachdenken. „Und wenn ich die Rechnungen der wütendsten Lieferanten zuerst genehmige, werden die verärgerten Telefonanrufe ziemlich schnell verblassen.“

Ich sagte: „Ja.“

Und genau das hat Sinead getan.

Innerhalb von drei Tagen wurden alle ausstehenden Rechnungen verarbeitet und bezahlt, die verärgerten Telefonanrufe wurden gestoppt und die Auftragnehmer arbeiteten weiter am Glasfaserprojekt. Das Team war zu seiner „Schönwetter“ -Kapazität zurückgekehrt und innerhalb einer Woche beschloss Sinead, keine weiteren Mitarbeiter mehr einzustellen, weil sie merkte, dass sie sie schließlich nicht brauchte.

Viel später erfuhr ich, dass der Firmengründer in dieser Zeit heimlich einen Deal zum Verkauf der Firma aushandelte. Sie erzielten einen guten Preis, vor allem, weil ihr Glasfaserprojekt gesund aussah.

 

Und ich? Ich war süchtig.

Während meiner Mittagspause eilte ich los und kaufte mir ein neues Exemplar von The Goal und las es noch einmal, so schnell ich konnte.

Anschließend verbrachte ich die nächsten 20 Jahre damit, Experte für Goldratts Arbeit zu werden, die als „Theory of Constraints“ (TOC) bekannt ist, obwohl ich „Wissensarbeitern“ helfe – Menschen, die in Büros und nicht in Fabriken arbeiten.

Vor ungefähr achtzehn Monaten, als meine Familie und ich mich darauf vorbereiteten, in mein neuseeländisches Heimatland zurückzukehren, stellte ich fest, dass es ein großes Problem mit dem Inhaltsverzeichnis gab, das ich unbedingt beheben wollte, schreibe dieses Buch.

Das Problem?

Sinead hätte nie The Goal gelesen, und wenn es nicht unser zufälliges Treffen gewesen wäre, wäre ihr Engpassproblem immer schlimmer geworden.

Aber bevor ich Ihnen mehr über dieses Problem erzähle, wie kommen Sie mit diesem Ei zurecht?

Steht es noch?

Warten Sie, bevor wir über das Ei sprechen, können wir klar sprechen?

Ich frage, weil ich genau weiß, was Sie denken: Sinead war ein bisschen dumm, oder?

Das ist so ziemlich die Reaktion, die ich von allen bekomme, denen ich diese Geschichte erzähle (obwohl sie normalerweise nicht so stumpf sind).

Nun, sie war überhaupt nicht dumm. Sie war eine sehr intelligente, fähige Frau. Es ist nur so, dass einige Engpässe sehr gut darin sind, sich zu verstecken. Nachdem sie gefunden wurden, sehen sie offensichtlich aus.

(Wenn Sie wissen möchten, was ich meine, schauen Sie sich „The Sixth Sense“ noch einmal an, nachdem Sie die Wendung kennen. Sie werden all die subtilen Hinweise bemerken, die Sie bei der ersten Betrachtung übersehen haben, wie zum Beispiel die Tatsache, dass Bruce Willis ‚Charakter niemals in einen Dialog mit irgendjemandem verwickelt ist außer dem kleinen Kind.)

Wenn wir wissen, wie man etwas macht, ist es schwierig, sich daran zu erinnern, wie es war, nicht zu wissen, wie man es macht, selbst wenn das erst vor ein paar Minuten war.

Oft hat die Person, mit der ich spreche, nach ein paar Minuten gezielter Befragung ihr eigenes Aha! „Warum habe ich das vorher nicht gesehen? „, als sie den Engpass entdecken, der sich so lange vor ihnen versteckt hat.

Engpässe und Ölschwemme, wie hängt das zusammen?

Dass gerade jetzt Engpässe wieder stärker auftreten ist leicht zu beobachten. Die sichtbarste Form sind klar die Lieferengpässe.

Jetzt in der Corona-Krise hat Toilettenpapier eine gewisse Berühmtheit als Engpass erlangt. Wir sehen die leeren Regale im Geschäft.

Klar stört es mich, wenn Produkte fehlen, die ich gerne gekauft hätte. Und aus Sicht des Geschäftes ist es ja auch nachteilig, man hätte gerade jetzt mehr verkaufen können. Aber woran liegt es, wenn es zu solchen Lieferengpässen kommt?

 

Ich vergleiche diesen Vorgang gerne mit einer Badewanne. Wenn ich baden will, lasse ich Wasser in die Wanne. Solange nichts abfließt, habe ich Wasser, also eine Vorrat in der Wanne. Lasse ich das Wasser ab, sinkt der Vorrat an Wasser in der Wanne. Interessant wird es, wenn ich gleichzeitig Wasser ablasse und nachfülle und trotzdem nicht im Trockenen sitzen will.

Wenn aber das Wasser ungehindert ablaufen kann und nicht genug nachfließt, wird die Badewanne nach kurzer Zeit leer sein. Wenn mehr Wasser zufließt als wegläuft, steigt der Wasserstand bis zum Überlauf. Die Menge an Zufluss, das Volumen der Wanne und die Menge an Abfluss beeinflussen den Füllstand in der Wanne.

 

Zurück zum Beispiel unseres Geschäftes. Im Geschäft wird ständig gekauft. Das entspricht dem Ablauf. Wird angeliefert, füllt sich der Bestand wieder auf. Nach dem AldiPrinzip haben viele Geschäfte keine separaten Lager mehr, Verkaufsraum ist Lagerraum. Es sind keine große Lager vorhanden, sondern die Verkaufsfläche ist der vorhandene Bestand. Wenn kein Toilettenpapier mehr im Regal liegt bedeutet das, der Bestand ist vollständig verkauft, die Kunden haben so viel gekauft wie vorhanden war. Nun kann der nächste Kunde erst kaufen, wenn nachgeliefert wurde.

 

Im Geschäftsleben bedeutet das:

Ist der Bestand geleert, kann der Kunde nichts kaufen und das Geschäft macht keinen Umsatz.

Ist die Wanne zu voll, hat das Unternehmen hohe Kosten, weil zu viele Produkte viel Geld kosten und nach Ablauf der Haltbarkeitsdauer auch noch entsorgt werden müssen. Im Geschäftsleben können diese Engpässe leicht aufgelöst werden. Der Lieferant erhöht seine Kapazitäten. Der Verkauf wird rationiert oder die Preise werden erhöht.

 

Das Gegenteil, die aktuelle Ölschwemme, ist nicht so einfach zu sehen. Die Benzinpreise sind sichtbar für jeden Fahrer auf Rekordtief, aber die Hintergründe bleiben im Dunklen. Die Förderländer sind sich nicht einig, die Ölförderung weiter zu senken und dem Niveau der Abnahme anzupassen. Das hat sicher auch politische Hintergründe. Weil die Ölförderung weiterläuft aber die Abnahme seit Wochen stark gesunken ist, sind die Tanklager gefüllt und der Ölpreis nahe null. Die Unternehmen, die jetzt noch fördern, legen bares Geld drauf. Hier geht es wohl um Macht und Strategie. Das wird noch interessant.

 

Ich finde es interessant, solche Zusammenhänge zu beobachten. Das ermöglicht neue Erkenntnisse im Umgang mit Systemen aller Art, weil die Prinzipien die Gleichen sind. Ich finde es faszinierend meine Schlüsse daraus zu ziehen und das gibt mir ein ganz anderes Lebensgefühl. Die Kenntnis dieser Zusammenhänge gibt mir Sicherheit und zeigt mir Veränderungspotentiale auf.

Wenn Du Dich zu Engpassmanagement oder systemischem Denken austauschen oder ein konkretes Problem lösen möchtest, stehe ich gerne zur Verfügung.

 

Pathfinder Festival 2018, ein Highlight auf dem Weg zur Neuen Wirtschaft

Ja, nun ist es vorbei das Pathfinder Festival 2018 in Berlin. Ich habe Vorträge gehört, habe OpenSpace-Workshops mitgemacht, es gab sogar Expertensprechstunden.

Im Plenum des Willy-Brandt-Hauses habe ich viele Impulse mitgenommen. Ich habe interessante Menschen kennengelernt. Klar, es ging um Neue Wirtschaft, also um den Sinn der Arbeit, um die Fragen warum oder wofür.

Wir hatten alle möglichen Themen auf dem Plan, Methoden und Coaching, wirksames Projektmanagement. Das habe ich mir auch alles interessiert angehört, aber diese Themen waren dann nicht neu genug, haben bei mir nicht so die Begeisterung ausgelöst.

Hängengeblieben sind vor allem die Themen, die mir eine alte Frage aufgeworfen haben:

Was ist der Zweck eines Unternehmens? Geht es wirklich nur ums Geldverdienen, um irgendwelche Finanzinvestoren noch reicher zu machen? Oder gibt es gerade in solchen Unternehmen nicht doch auch die größten Konflikte? Und ist das der Sinn der Arbeit?

Nein sagt Achim Hensen von @purpose_economy.

Aber was hat das mit dem Eigentum zu tun? Das ist doch die Basis unserer Gesellschaft! Aber wie viele beschreiben ein Unternehmen als eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel?

Seine Antwort ist einleuchtend. Wenn die Unternehmerschaft auch die Eigentümer sind und wenn der Gewinn dem Unternehmen direkt wieder zugeteilt wird, dann gibt Selbstbestimmung dem Unternehmen den Sinn.

Oder auch Robert Ehlert mit seinen Ausführungen zum Thema Misstrauen – Vertrauen.

Er sagt, Regeln beruhen auf Misstrauen.

Nehmen wir  z. B. Arbeitsverträge: Wird da beschrieben, was man für das Unternehmen tun soll? Nein, sicher in den wenigsten. Aber was man nicht darf, das steht sehr ausführlich drin und was man dafür genau bekommt. Motiviert uns das wirklich? Ist es da nicht besser, uns die Freiheit zu lassen zu entscheiden, wie man seine Arbeit am besten tun kann und wenn die Arbeit getan ist, kann man heimgehen?

Besonders beeindruckt hat mich Maike van den Boom mit ihren Recherchen zum Thema Glück. Warum genau sind die Menschen in den skandinavischen Ländern so glücklich? Aussprüche wie ‚wenn ihr bei der Arbeit glücklich sein wollt, dann seid wichtig für euch, schafft anderen wundervolle Momente am Ende des Tages und berührt die Menschen mit dem, was ihr tut‘.

Sind es nicht wundervolle Worte?

Auch Henning Beck mit seinem Zwiespalt künstliche Intelligenz gegen Gehirn. Klar wissen wir alle, wie wir lernen: durch wiederholen, wiederholen, wiederholen! Aber Spaß macht das nicht. Kleine Kinder lernen ganz anders, die sehen einmal, hören einmal, machen es einmal und schon haben sie begriffen. Fragen stellen, differenzieren, das kürzt das Lernen ab und führt zu Verstehen. Kapieren um was es geht. Es gibt kein richtig oder falsch, es ist immer nur Deine Bewertung.

Oder seine Anregungen zum Thema Innovation. Die Ideen sind da! Sie verstecken sich im Wissen, durchforste es, so wird es mehr! Und wenn dann in einer ruhigen Stunde die Gedanken auf Wanderschaft gehen, kommen sie zu dir. Seid nicht wie eine Maschine, seid lebendig und schafft euch eine gehirngerechte Arbeitswelt mit viel Kommunikation und Möglichkeiten zur Konzentration, um Wissen zu durchforsten und nutzt einfache Tätigkeiten zu Entspannung.

Da wiederum hat mein Sohn Danny seine super Ideen dargestellt. Seine „Druckbetankung“ zum Thema Raumgestaltung stellte die Frage: Wie lassen sich Konzentration, Kommunikation und Entspannung in neuen Konzepten umsetzen? Auch hier wieder der Grundtenor: beobachtet Euch selbst, erkennt Eure Rhythmen und lebt Euer leben danach.

Und so bleibt für mich die Zusammenfassung: Kümmert euch um euch und kümmert Euch um die Anderen! Seid respektvoll, liebevoll und arbeitet miteinander, dann macht Arbeiten Spaß! Löst die Konflikte und lass das Leben fließen. Das macht Freude und Stolz, dann ist auch Arbeit der Teil des Lebens, der dann auch Spaß machen kann.

Ideen, die begeistern

Wer möchte sie nicht, die eine Idee, die die Welt verändert!

Ob es eine super Geschäftsidee ist oder eine Idee zu einem sozialen Projekt, manchmal erscheint uns die Lösung, auf die wir gekommen sind, so einfach.

Da sieht man ein Problem und hat auch eine Lösung dazu. Aber wer soll sie zum Leben erwecken?

Klar, jeder von uns hat Ideen, wie etwas anders sein könnte. Aber sind wir doch mal ehrlich, die wenigsten Ideen werden wirklich wahr, werden Wirklichkeit. Etwas hält uns davon ab.

Und dabei ist das so ein tolles Gefühl: die eigene gute Idee! Behütet wie ein Baby wird sie vor Anderen versteckt.

Das ist ein Grund, warum sie nicht groß werden kann. Oder die Idee erscheint uns nicht so richtig rund, andere könnten einen kritisieren oder belächeln? Auch der Weg, wie so eine Idee weiterentwickelt werden kann, ist nicht klar zu sehen. Weiter darüber zu grübeln, bringt dann auch nichts. Und dann denken wir,

„so richtig passt diese Idee auch nicht zu mir….“

Es kann tausend Gründe haben, seine Ideen nicht in die Tat umzusetzen, aber das können wir gemeinsam ändern.

Es gibt jetzt gute Methoden, seine Ideen zum Erfolg zu führen, effektiv und mehrfach erprobt. Zum Beispiel bietet sich die „Sprint“ Methode von Jake Knapp für eine konkrete komplexe Aufabenstellung an.  Oder Martin Gaedt´s 6Schritte Parcour, mit dem Wissen und Können aus der berliner Startup Szene. Sie nutzt einfach Dein vorhandenes Wissen und mischt neue geniale Möglichkeiten.

Fühle in Dich hinein – wann warst Du das letzte Mal so richtig von Deiner Idee begeistert? Ist das nicht ein tolles Gefühl? Möchtest Du das öfter spüren? Und Erfolg damit haben? Möchtest Du einen Weg gehen, aus Deinen Ideen den Diamanten zu erkennen und Deine Vision davon verwirklichen?

Ich biete Dir 3 Varianten

  1.  persönliche Gespräche & Treffen in Eisenach
  2. Gruppentreffen in Eisenach
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Willst du mehr darüber erfahren, schreibe mir Deine Meinung über

Whatsapp oder Facebook Messenger,  Tel. 0172/ 95 62 12 27

Xing unter Olf-Sören Heß oder Email: olf-soeren.hess@arcor.de

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Melde Dich ganz unverbindlich bei mir!

 

Konflikte in der Instandhaltung

Kennen Sie diese Situation?
Es kommt gerade eine wichtige Reparatur herein, aber alle Mitarbeiter sind schon in Aufträgen gebunden. Sie haben sich das Kredo erarbeitet, dass keine angefangenen Aufträge abgebrochen werden, um neue Aufgaben anzufangen. Deshalb schauen Sie, inwieweit die Instandhalter mit den aktuellen Aufgaben vorangekommen sind. Nur abgeschlossene Arbeiten lösen Probleme.
Aber die Produktion drängt, ein wichtiger Auftrag muss fertig gestellt werden. Dieser Auftrag ist für einen wichtigen Kunden, er ist wichtig für das Unternehmen. Das Unternehmen benötigt dringend diesen Umsatz, die Situation sieht zur Zeit wohl nicht so rosig aus. Auch die Instandhaltung soll sparen, weil der Umsatz im Unternehmen gesunken ist.
Jede nicht beendete Reparatur an einer Maschine bedeutet, dass diese Maschine nicht produziert.  Jetzt den Mitarbeiter von dieser Reparatur abzuziehen, um an der nächsten Maschine anzufangen macht doch keinen Sinn, dann würden ja beide Maschinen stehen.

Haben Sie auch schon mal so gedacht?

Ich gehe zum Chef und frage Ihn was zu tun ist? Aber der Chef ist beschäftigt, eine Antwort gibt es erst in Stunden. Wahrscheinlich ist es eh egal, alle Maschinen sind gleich wichtig. Und die Maschine, wo jetzt die Reparatur abgebrochen werden müsste, ist auch noch ziemlich neu. Da reden immer alle von der Effizienz, diese Maschine muss immer laufen. Es ist aber auch verflixt.

Es müsste doch eine Handlungsrichtlinie geben, eine logische Reihenfolge, eine Liste mit Prioritäten, die sich auch nicht ständig ändert.
In Schulungen und von Beratern haben Sie Methoden gelernt, die die Instandhaltung effizienter gestalten. Lange Wartungspläne für jede einzelne Maschine. Alles was an der Maschine so ausfallen kann, wird überprüft. Doch für die meisten Inspektionen müssten die Maschinen stehen. Die Wartungspläne sind schon lange nicht mehr aktuell geführt, entweder steht die Maschine nicht zur Verfügung oder der dafür geplante Mitarbeiter steckt in einer wichtigen Reparatur.
Oder das Thema mit dem Ersatzteillager, haben Sie sich schon mal solche Gedanken gemacht?

Klar, es werden viele Ersatzteile gekauft. Auch Teile, die lange nicht benötigt werden. Aber wenn dann eine Maschine steht sind alle froh, wenn die Maschine schnell wieder läuft, weil das richtige Ersatzteil vorrätig war.
Zum Analysieren welches Teil wie oft benötigt wird, dafür hat keiner Zeit. Die Maschinen müssen laufen, alles andere ist Verschwendung. Wenn da nicht immer der Jahresabschluss und die Zahlen aus dem Controlling wären. Da bekommt der Chef immer die Zahlen des vergangenen Jahres und sieht die angefallenen Kosten für Ersatzteile und externe Servicemonteure. Und die steigen fast jedes Jahr. Aber die Maschinen müssen doch so schnell wie möglich wieder laufen. Es ist aber auch schwierig, es allen recht zu machen.

Ich könnte die Liste der Konflikte in der Instandhaltung noch weiterführen. Es gibt einen Lösungsansatz, der die Kommunikation zur Produktion wesentlich vereinfacht …

Die Probleme aus dem Alltag der Instandhaltung wurden analysiert, Lösungen mit Erkenntnissen der Systemtheorie abgeleitet und in einfache Richtlinien für die tägliche Praxis umgesetzt:
Ihre Instandhalter haben nur eine eingeschränkte Übersicht über die Situation im Produktionssystem. Das ist die Beschränkung, die zur Vorgabe 100% Verfügbarkeit geführt hat.
Eine gemeinsame Eigenschaft aller komplexen Systeme ist die Abhängigkeit von der größten Einschränkung. In Ihrer Produktionslinie gibt es auch eine Einschränkung, Ihren Engpass. Mit diesem Wissen haben Sie ein effektives Steuerelement für Ihr Produktionssystem. Wenn Sie diese Information an Ihre Instandhalter weitergeben, geeignete Strategien dazu festlegen, wird es sich deutlich bemerkbar machen.

Das ist auch der Ansatz für die engpassorientierte Instandhaltungsstrategie. Mittlerweile nenne ich den Ansatz auch Instandhaltung mit System. Die Lösungen sind mehrfach erprobt und führen zu nachweisbaren Produktivitätssteigerungen.

Haben Sie Interesse? Es gibt ein aktuelles Arbeitspapier, das kann ich Ihnen zusenden. Diskutieren Sie mit mir und wir können das Thema Instandhaltung weiterentwickeln.
email@olf-soeren-hess.de oder Xing: Olf-Soeren Heß

„ Der verteufelte Engpass “

Gehören Sie auch zu denen, die den Engpass in Ihrem System am liebsten abschaffen würden?
Eine zu schöne Idee…

Dann gäbe es ein Problem weniger auf der Liste.

Durch die Beschäftigung mit dem Engpass im speziellen und Systemen im Allgemeinen stoße ich immer wieder auf die Meinung und Artikel, in denen darauf gedrängt wird, den Engpass zu beseitigen oder abzuschaffen.
Selbst im ausführlichen aktuellen Wikipedia-Artikel „Produktionsprogramm“ wird einerseits von der Beseitigung des Engpass geschrieben, andererseits bemerkt, das die Auflösung eines Engpasses einen neuen Engpass schafft. Diese Sicht ist ein Kampf gegen Windmühlen. Ein System hat immer einen Engpass!
Ohne Begrenzung ginge Wachstum in die Unendlichkeit.

Aber was bedeutet die Erkenntnis für unsere tägliche Arbeit?

Der In der TOC, der Theorie of Constraints, auch Engpasstheorie genannt, liegt der Fokus auf dem Durchsatz eines erzeugenden Systems.Der Durchsatz ist dem Umsatz gleichzustellen, wenn auch alle produzierten Produkte verkauft werden.

Dabei ist es von besonderer Bedeutung den aktuellen Engpass und das Wissen um seine Eigenschaften zu kennen.

Welche Eigenschaften des Engpasses sind das denn genau?

  1. Der Engpass begrenzt den Durchsatz eines Systems und behindert dadurch weiteres Wachstum.
  2. Der Engpass steuert dadurch den Durchsatz und bietet damit
    1. die Möglichkeit der Prognose für Liefertermin und Mengen
    2. die Möglichkeit der Korrektur von Kapazitäten
    3. die eindeutige Kennzahl für Verbesserungen

Die Bearbeitung der fünf Schritte nach der Theorie of Constraints zum Management von Engpässen in komplexen Systemen fördert neue Erkenntnisse und Einsichten für die bestehenden Abläufe hervor.
Für mich ist das ein wichtiger Erfolgfaktor, eine Richtlinie und bewahrt mir die Übersicht über das Produktionssystem.
Bei der Vielzahl der unterschiedlichen Ereignisse kann ich sofort unterscheiden, ob es den Durchsatz durch das System gefährdet oder nicht. Daraus ergeben sich für mich konsequente Handlungsrichtlinien.
Ich weiß weiterhin um mein aktuelles Wachstumspotential, weil ich die beschränkende Eigenschaft des konkreten Engpasses kenne.
Ich kann Termine und Mengen von Produktionsaufträgen genauestens vorraussagen. Mit diesem Wissen lassen sich die Risiken einschätzen, geeignete Maßnahmen dazu ergreifen und notwendige Puffer bestimmen.
Langfristig gesehen kann der Nutzen von Investitionen und deren Auswirkungen bestimmt werden.
Wie im Beispiel beschrieben können gerade bei der falschen Einschätzung der Eigenschaften des Engpass finanzmathematische Entscheidungen in die Irre führen
. Mehr dazu über mich.

Das gibt mir in der täglichen Arbeit Sicherheit und vermeidet Stress.
Deshalb kann ich nur empfehlen, bei strategischen Entscheidungen das Wissen um den Engpass zu nutzen oder einen Experten für Engpassmanagement hinzu zu ziehen.