Konflikte in der Instandhaltung

Kennen Sie diese Situation?
Es kommt gerade eine wichtige Reparatur herein, aber alle Mitarbeiter sind schon in Aufträgen gebunden. Sie haben sich das Kredo erarbeitet, dass keine angefangenen Aufträge abgebrochen werden, um neue Aufgaben anzufangen. Deshalb schauen Sie, inwieweit die Instandhalter mit den aktuellen Aufgaben vorangekommen sind. Nur abgeschlossene Arbeiten lösen Probleme.
Aber die Produktion drängt, ein wichtiger Auftrag muss fertig gestellt werden. Dieser Auftrag ist für einen wichtigen Kunden, er ist wichtig für das Unternehmen. Das Unternehmen benötigt dringend diesen Umsatz, die Situation sieht zur Zeit wohl nicht so rosig aus. Auch die Instandhaltung soll sparen, weil der Umsatz im Unternehmen gesunken ist.
Jede nicht beendete Reparatur an einer Maschine bedeutet, dass diese Maschine nicht produziert.  Jetzt den Mitarbeiter von dieser Reparatur abzuziehen, um an der nächsten Maschine anzufangen macht doch keinen Sinn, dann würden ja beide Maschinen stehen.

Haben Sie auch schon mal so gedacht?

Ich gehe zum Chef und frage Ihn was zu tun ist? Aber der Chef ist beschäftigt, eine Antwort gibt es erst in Stunden. Wahrscheinlich ist es eh egal, alle Maschinen sind gleich wichtig. Und die Maschine, wo jetzt die Reparatur abgebrochen werden müsste, ist auch noch ziemlich neu. Da reden immer alle von der Effizienz, diese Maschine muss immer laufen. Es ist aber auch verflixt.

Es müsste doch eine Handlungsrichtlinie geben, eine logische Reihenfolge, eine Liste mit Prioritäten, die sich auch nicht ständig ändert.
In Schulungen und von Beratern haben Sie Methoden gelernt, die die Instandhaltung effizienter gestalten. Lange Wartungspläne für jede einzelne Maschine. Alles was an der Maschine so ausfallen kann, wird überprüft. Doch für die meisten Inspektionen müssten die Maschinen stehen. Die Wartungspläne sind schon lange nicht mehr aktuell geführt, entweder steht die Maschine nicht zur Verfügung oder der dafür geplante Mitarbeiter steckt in einer wichtigen Reparatur.
Oder das Thema mit dem Ersatzteillager, haben Sie sich schon mal solche Gedanken gemacht?

Klar, es werden viele Ersatzteile gekauft. Auch Teile, die lange nicht benötigt werden. Aber wenn dann eine Maschine steht sind alle froh, wenn die Maschine schnell wieder läuft, weil das richtige Ersatzteil vorrätig war.
Zum Analysieren welches Teil wie oft benötigt wird, dafür hat keiner Zeit. Die Maschinen müssen laufen, alles andere ist Verschwendung. Wenn da nicht immer der Jahresabschluss und die Zahlen aus dem Controlling wären. Da bekommt der Chef immer die Zahlen des vergangenen Jahres und sieht die angefallenen Kosten für Ersatzteile und externe Servicemonteure. Und die steigen fast jedes Jahr. Aber die Maschinen müssen doch so schnell wie möglich wieder laufen. Es ist aber auch schwierig, es allen recht zu machen.

Ich könnte die Liste der Konflikte in der Instandhaltung noch weiterführen. Es gibt einen Lösungsansatz, der die Kommunikation zur Produktion wesentlich vereinfacht …

Die Probleme aus dem Alltag der Instandhaltung wurden analysiert, Lösungen mit Erkenntnissen der Systemtheorie abgeleitet und in einfache Richtlinien für die tägliche Praxis umgesetzt:
Ihre Instandhalter haben nur eine eingeschränkte Übersicht über die Situation im Produktionssystem. Das ist die Beschränkung, die zur Vorgabe 100% Verfügbarkeit geführt hat.
Eine gemeinsame Eigenschaft aller komplexen Systeme ist die Abhängigkeit von der größten Einschränkung. In Ihrer Produktionslinie gibt es auch eine Einschränkung, Ihren Engpass. Mit diesem Wissen haben Sie ein effektives Steuerelement für Ihr Produktionssystem. Wenn Sie diese Information an Ihre Instandhalter weitergeben, geeignete Strategien dazu festlegen, wird es sich deutlich bemerkbar machen.

Das ist auch der Ansatz für die engpassorientierte Instandhaltungsstrategie. Mittlerweile nenne ich den Ansatz auch Instandhaltung mit System. Die Lösungen sind mehrfach erprobt und führen zu nachweisbaren Produktivitätssteigerungen.

Haben Sie Interesse? Es gibt ein aktuelles Arbeitspapier, das kann ich Ihnen zusenden. Diskutieren Sie mit mir und wir können das Thema Instandhaltung weiterentwickeln.
email@olf-soeren-hess.de oder Xing: Olf-Soeren Heß

„ Der verteufelte Engpass “

Gehören Sie auch zu denen, die den Engpass in Ihrem System am liebsten abschaffen würden?
Eine zu schöne Idee…

Dann gäbe es ein Problem weniger auf der Liste.

Durch die Beschäftigung mit dem Engpass im speziellen und Systemen im Allgemeinen stoße ich immer wieder auf die Meinung und Artikel, in denen darauf gedrängt wird, den Engpass zu beseitigen oder abzuschaffen.
Selbst im ausführlichen aktuellen Wikipedia-Artikel „Produktionsprogramm“ wird einerseits von der Beseitigung des Engpass geschrieben, andererseits bemerkt, das die Auflösung eines Engpasses einen neuen Engpass schafft. Diese Sicht ist ein Kampf gegen Windmühlen. Ein System hat immer einen Engpass!
Ohne Begrenzung ginge Wachstum in die Unendlichkeit.

Aber was bedeutet die Erkenntnis für unsere tägliche Arbeit?

Der In der TOC, der Theorie of Constraints, auch Engpasstheorie genannt, liegt der Fokus auf dem Durchsatz eines erzeugenden Systems.Der Durchsatz ist dem Umsatz gleichzustellen, wenn auch alle produzierten Produkte verkauft werden.

Dabei ist es von besonderer Bedeutung den aktuellen Engpass und das Wissen um seine Eigenschaften zu kennen.

Welche Eigenschaften des Engpasses sind das denn genau?

  1. Der Engpass begrenzt den Durchsatz eines Systems und behindert dadurch weiteres Wachstum.
  2. Der Engpass steuert dadurch den Durchsatz und bietet damit
    1. die Möglichkeit der Prognose für Liefertermin und Mengen
    2. die Möglichkeit der Korrektur von Kapazitäten
    3. die eindeutige Kennzahl für Verbesserungen

Die Bearbeitung der fünf Schritte nach der Theorie of Constraints zum Management von Engpässen in komplexen Systemen fördert neue Erkenntnisse und Einsichten für die bestehenden Abläufe hervor.
Für mich ist das ein wichtiger Erfolgfaktor, eine Richtlinie und bewahrt mir die Übersicht über das Produktionssystem.
Bei der Vielzahl der unterschiedlichen Ereignisse kann ich sofort unterscheiden, ob es den Durchsatz durch das System gefährdet oder nicht. Daraus ergeben sich für mich konsequente Handlungsrichtlinien.
Ich weiß weiterhin um mein aktuelles Wachstumspotential, weil ich die beschränkende Eigenschaft des konkreten Engpasses kenne.
Ich kann Termine und Mengen von Produktionsaufträgen genauestens vorraussagen. Mit diesem Wissen lassen sich die Risiken einschätzen, geeignete Maßnahmen dazu ergreifen und notwendige Puffer bestimmen.
Langfristig gesehen kann der Nutzen von Investitionen und deren Auswirkungen bestimmt werden.
Wie im Beispiel beschrieben können gerade bei der falschen Einschätzung der Eigenschaften des Engpass finanzmathematische Entscheidungen in die Irre führen
. Mehr dazu über mich.

Das gibt mir in der täglichen Arbeit Sicherheit und vermeidet Stress.
Deshalb kann ich nur empfehlen, bei strategischen Entscheidungen das Wissen um den Engpass zu nutzen oder einen Experten für Engpassmanagement hinzu zu ziehen.