Original von Didier Varlot, Freiberufler – Industrieexperte – Spezialist f\u00fcr Theory of Constraints.<\/p>\n\n\n\n
Diese Ereignisse fanden zwischen 1999 und 2001 statt. Die Namen der Unternehmen werden aus offensichtlichen Datenschutzgr\u00fcnden nicht ver\u00f6ffentlicht. Alle Zahlen, Fakten und Ereignisse sind aktuell. Ich habe an diesen Ereignissen selbst teilgenommen. Sie k\u00f6nnen den vorherigen Artikel lesen, in dem beschrieben wird, wie wir mit der Modernisierung der ersten Lokomotiven umgegangen sind. Er bringt uns zum Ausgangspunkt dieses Artikels.<\/p>\n\n\n\n
Ich bin Generaldirektor der rum\u00e4nischen Tochtergesellschaft eines gro\u00dfen Industriekonzerns, der Eisenbahnmaterial herstellt. Die Tochtergesellschaft konzentriert sich auf die Modernisierung von Eisenbahnausr\u00fcstungen und insbesondere von Diesellokomotiven. Zurzeit, da dieser Artikel beginnt, schlie\u00dft die Tochtergesellschaft die Modernisierung von vier Diesellokomotiven ab.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem des Einen ist die Chance des Anderen<\/h1>\n\n\n\n
Dies ist das Ende des Auftrags. Wir werden in wenigen Monaten unsere vierte Lokomotive an das Schienennetz liefern, und unser Kunde hat kein Budget f\u00fcr eine Vertragsverl\u00e4ngerung mit einigen zus\u00e4tzlichen Lokomotiven zur Verf\u00fcgung. Wir m\u00fcssen eine L\u00f6sung finden, um Auftr\u00e4ge hereinzubringen, da die Muttergesellschaft bald wieder anfangen wird, die Rentabilit\u00e4t der Tochtergesellschaft in Frage zu stellen.<\/p>\n\n\n\n
Normalerweise kommen alle unsere Auftr\u00e4ge von Eisenbahnnetzen, aber dieses Mal haben wir eine neue Chance.<\/p>\n\n\n\n
Ich bin bei einem Abendessen bei einem Freund, der die Tochtergesellschaft eines internationalen Zementherstellers leitet. W\u00e4hrend der Diskussion fragt er, da er wei\u00df, dass ich mit Lokomotiven arbeite: „Wissen Sie, ich war \u00fcberrascht, als ich zum ersten Mal unseren Steinbruch besuchte und feststellte, dass wir unsere eigenen Lokomotiven haben. Diese Bemerkung weckt mein Interesse. „Welche Art von Lokomotiven haben Sie?“ „Es handelt sich um dieselhydraulische Lokomotiven mit etwa 1.000 Pferdest\u00e4rken, die in der Vergangenheit von einem lokalen Hersteller hergestellt wurden. Ich kenne diese Lokomotiven gut. Dies sind genau die Modelle, die wir f\u00fcr das Eisenbahnnetz modernisieren. Er f\u00e4hrt fort: „Wir haben mit diesen Lokomotiven mehrere Probleme. Sie sind alt und nicht zuverl\u00e4ssig. Es ist extrem schwierig, Ersatzteile zu finden, und wir arbeiten haupts\u00e4chlich mit reparierten Teilen. Nicht alle reparierten Ersatzteile sind von gleicher Qualit\u00e4t. Wir haben zu viele Ausf\u00e4lle im Betrieb, und es kostet uns Geld, den Zug auf der Strecke bergen zu lassen. Bei jedem Ausfall auf der Strecke m\u00fcssen wir f\u00fcr den Service von jemandem bezahlen, der den Zug nach Hause bringt“. Er f\u00e4hrt fort: „Sie sind nicht leistungsf\u00e4hig genug, deshalb mussten wir den Zug aus dem Steinbruch verk\u00fcrzen, damit die Lokomotive ihn ziehen kann. Dies erh\u00f6ht unsere Kosten dramatisch. Wir brauchen mehr Arbeitsstunden, mehr Treibstoff f\u00fcr mehrere Fahrten und eine h\u00f6here Ausfallwahrscheinlichkeit w\u00e4hrend der Fahrten. Ich habe einige Vorschl\u00e4ge von \u00f6rtlichen Werkst\u00e4tten, sie zu reparieren, aber nichts wirklich Herausragendes. Da Sie dieselbe Art von Lokomotiven f\u00fcr das Eisenbahnnetz modernisiert haben, k\u00f6nnten Sie unsere eigenen Lokomotiven verbessern?<\/p>\n\n\n\n
Ich denke, dass dies die Grundlage f\u00fcr eine Zusammenarbeit sein k\u00f6nnte, bei der ich mehr Arbeit in die Werkstatt der Tochtergesellschaft einbringen k\u00f6nnte. Gleichzeitig bin ich sicher, dass die Modernisierung der Lokomotive viele der Probleme des Zementherstellers mit den Steinbruchlieferungen l\u00f6sen k\u00f6nnte. Aber die Art und Weise des Denkens und der Auftragsvergabe ist zwischen einem Eisenbahnnetz und einem Industriebetrieb unterschiedlich, deshalb stelle ich noch einige Fragen, um sicher zu sein, dass ich seine Schmerzen verstehe. Ich muss den richtigen Ansatz und den richtigen Winkel finden, um ein Angebot zu machen. Sobald ich das Gef\u00fchl habe, gen\u00fcgend Informationen zu haben, schlage ich vor, in einigen Tagen ein Treffen abzuhalten. Bei diesem Treffen werden wir die Frage weiter er\u00f6rtern.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Vorschlag kommt zum richtigen Zeitpunkt, denn wenn wir noch l\u00e4nger \u00fcber Lokomotiven diskutiert h\u00e4tten, allein der Blick unserer Frauen h\u00e4tte uns t\u00f6ten k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Eine aktuelle Realit\u00e4t flie\u00dft ein…<\/h1>\n\n\n\n
Zu dieser Zeit las ich weitere B\u00fccher von Dr. Eli Goldratt, und ich beendete gerade „Das Ziel 2“ (Original \u201eIt\u00b4s not Luck\u201c). Ich habe die B\u00fccher nicht in der Publikationsreihenfolge gelesen. Ich las zuvor „Kritische Kette“, um dann „Das Ziel 2“ zu lesen. Dies scheint der richtige Zeitpunkt zu sein, das, was ich in diesen B\u00fcchern gelernt habe, zu nutzen, um dem Zementwerk ein gutes Angebot zu machen.<\/p>\n\n\n\n
Der erste Schritt besteht darin, das eigene Unternehmen davon von zu \u00fcberzeugen, dass wir f\u00fcr einen Industriekunden arbeiten k\u00f6nnen. Sie sind es gewohnt, ausschlie\u00dflich f\u00fcr die Eisenbahn zu arbeiten. Sie haben bisher noch nie f\u00fcr Industriekunden gearbeitet, deshalb sind sie skeptisch, dass ich es schaffen k\u00f6nnte, einen Auftrag beim Zementhersteller zu bekommen. Aber mein direkter Vorgesetzter ist sehr daran interessiert, mich einen Versuch machen zu lassen und ich erhalte sein gr\u00fcnes Licht zum Weitermachen.<\/p>\n\n\n\n
Aus den im Buch „Das Ziel 2“ beschriebenen Werkzeugen schlie\u00dfe ich, dass der Current Reality Tree (CRT-Gegenwartsbaum) in diesem Stadium das richtige Werkzeug ist. Also bereite ich jetzt einen CRT (Gegenwartsbaum) vor, in der Hoffnung, dass er mir helfen wird zu verstehen, was die Hauptfaktoren sein k\u00f6nnten, die das Zementwerk dazu bringen w\u00fcrden, sich f\u00fcr eine Bestellung zu entscheiden.<\/p>\n\n\n\n
Ich versuche, mich an das Buch zu halten, und ich beginne damit, die unerw\u00fcnschten Wirkungen (UDE- Undesirable effects) aufzuschreiben, die ich w\u00e4hrend des Abendessens festgestellt habe. Nachdem ich sie aufgeschrieben habe, formuliere ich sie so um, dass sie wirklich wie UDE aussehen und nicht wie blo\u00dfe Beschwerden. Dann versuche ich, zwei von ihnen miteinander zu verbinden. Die ersten UDEs, die es gibt, lauten: „Der Betrieb der beiden Lokomotiven ist teuer“ und „Der Kunde muss um bezahlte Hilfe durch zus\u00e4tzliche Lokomotiven bitten“. Bis dahin scheint alles in Ordnung zu sein! Ich verbringe fast einen halben Tag damit, schaffe es aber, einen gro\u00dfen Logikbaum vor mir zu haben. Ich bin ziemlich stolz auf dieses erste Ergebnis.<\/p>\n\n\n\n
Ich beschlie\u00dfe, den Baum an einem meiner Kollegen zu testen. Wir trinken zwei Tassen Kaffee, und ich beginne mit meiner Erkl\u00e4rung. Nach einigen Minuten, als ich seinen leeren Blick sehe, ahne ich, dass ich ihn verloren habe. Ich entschuldige mich und gehe zur\u00fcck an meinen Schreibtisch und arbeite wieder am aktuellen Realit\u00e4tsbaum. Diesmal schneide ich ihn zurecht und mache ihn einfacher. Ich bereite ihn zu Kommunikationszwecken auf. Sein Ziel ist es nun, zu kommunizieren und eine Vision des Themas zu teilen. Dieser zweite Versuch ist viel besser, mein Kollege hat sich wirklich in die Verwendung des CRT eingearbeitet, und er scheint von der Logik \u00fcberzeugt zu sein.<\/p>\n\n\n\n
Nun ist es an der Zeit, dem Kunden diesen ersten Baum vorzustellen. Wenige Tage sp\u00e4ter treffen wir uns im B\u00fcro des Generaldirektors des Zementherstellers. Er hat den technischen Leiter des Unternehmens und den logistischen Leiter des Werks, das die Lokomotiven einsetzt, eingeladen. Ich habe den Baum der aktuellen Realit\u00e4t bei mir, den ich vorbereitet habe. Sie sind zun\u00e4chst \u00fcberrascht \u00fcber das Format des Dokuments. Es mag auf den ersten Blick kompliziert und einsch\u00fcchternd erscheinen. Aber ich gehe es Schritt f\u00fcr Schritt durch, um zu sehen, ob sie weitere Ideen oder UDE haben, die sie dem Baum hinzuf\u00fcgen k\u00f6nnen. Das w\u00fcrde mir einen Hinweis auf zus\u00e4tzliche Treiber geben, die ich ansprechen m\u00fcsste, um ihre Zustimmung zu dem Projekt zu erhalten.<\/p>\n\n\n\n
Zu meiner \u00dcberraschung stimmen sie sofort dem Diagramm und seinen Schlussfolgerungen zu und f\u00fcgen keine weitere UDE hinzu.<\/p>\n\n\n\n Der Generaldirektor f\u00fcgt hinzu: „Wir m\u00fcssen uns entscheiden, ob wir den Transport des Kalks aus dem Steinbruch vollst\u00e4ndig auslagern oder ob wir unsere Lokomotiven behalten wollen, aber auf jeden Fall k\u00f6nnen wir nicht so weitermachen wie bisher. Normalerweise vergeben wir solche Aufgaben extern, aber ich habe keinen zuverl\u00e4ssigen Lieferanten gefunden, der unsere Transporte aus dem Steinbruch \u00fcbernimmt, da dies eine kritische Aktivit\u00e4t f\u00fcr uns ist. Wenn der Kalk nicht aus dem Steinbruch ankommt, m\u00fcssen wir das Zementwerk stilllegen“.<\/p>\n\n\n\n Ich nehme ein leeres Blatt Papier und zeichne eine Grafik, eine Verdunstungswolke. Ich erinnere mich aus dem Buch, wie man sie benutzt. Dann zeige ich es ihnen.<\/p>\n\n\n\n Ich sage: „Sie haben einen Konflikt. Sie wollen Ihre Fabrik zu einem rentablen Betrieb entwickeln“. Ich bleibe stehen, um ihnen die Zeit zu lassen, dieser Aussage zuzustimmen. „Um erfolgreich zu sein, m\u00fcssen Sie die Kosten so niedrig wie m\u00f6glich halten.“ Noch einmal halte ich inne, um sie zustimmen zu lassen. Ich fahre fort: „Gleichzeitig m\u00fcssen Sie die Kalklieferungen aus dem Steinbruch sch\u00fctzen, denn ohne Kalk k\u00f6nnen Sie keinen Zement herstellen. Und wieder stimmen sie mir zu. „Sie sehen die externe Vergabe von Nicht-Kerngesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten, einschlie\u00dflich des Transports aus dem Steinbruch, als eine notwendige Bedingung, um die Kosten so niedrig wie m\u00f6glich zu halten.\u201c Wieder stimmen sie mir zu. „Aber um die Versorgung mit Kalk zu sch\u00fctzen, m\u00fcssen Sie den Transport aus dem Steinbruch unter Ihrer Kontrolle halten, da Sie noch keinen zuverl\u00e4ssigen Lieferanten f\u00fcr diese Dienstleistung gefunden haben.\u201c Sie stimmen zu, und der Generaldirektor f\u00fcgt hinzu, dass dies ihr Dilemma sei.<\/p>\n\n\n\n Eine L\u00f6sung beginnt sich in meinem Kopf zu formen, aber ich muss ihre Machbarkeit \u00fcberpr\u00fcfen, bevor ich sie ihnen beschreibe. Ich schlage vor, dass wir in drei Tagen ein neues Treffen abhalten, bei dem ich ihnen eine L\u00f6sung f\u00fcr ihr Dilemma vorstellen werde. W\u00e4hrend er mich zum Ausgang begleitet, fragt mich der Generaldirektor, woher ich diese Art der Darstellung von Problemen kenne. Ich gebe ihm den Hinweis „Das Ziel“ und “ It\u2019s not luck“ (in Deutsch: \u201eDas Ziel2\u201c).<\/p>\n\n\n\n Wenn ich in meinem B\u00fcro ankomme, berufe ich eine Sitzung mit meinen technischen und Produktionsteams ein.<\/p>\n\n\n\n Ich erkl\u00e4re meine Ideen: „K\u00f6nnen wir eine Lokomotive modernisieren, indem wir die gleichen Teile verwenden, die das Zementwerk in seinen Steinbruchmaschinen verwendet? Wir wissen, dass sie denselben Dieselmotor verwenden, den wir bereits in den fr\u00fcheren Lokomotiven verwendet haben, aber k\u00f6nnen wir dasselbe Getriebe verwenden? Es wurde noch nie in einer Lokomotive verwendet. Was den Moment betrifft, so ist der Kunde gezwungen, die Gr\u00f6\u00dfe seines Zuges von 1200 Tonnen auf 1000 Tonnen zu reduzieren. K\u00f6nnen wir mit einer so modernisierten Lokomotive einen Zug von 1500 Tonnen bei einer Steigung von 15 Promille bef\u00f6rdern? Meine Teams teilten sich sofort in zwei Teams auf. Auf der einen Seite Leute, die stark dagegen sind und argumentieren: „Das ist noch nie gemacht worden. Wir wissen nicht einmal, ob die Lokomotive \u00fcberhaupt funktionieren wird, so dass eine Leistungssteigerung extrem leichtsinnig sein wird“. Die andere Gruppe ist viel positiver. Aber ich will jetzt keine Entscheidung erzwingen. Ich bitte sie, sich sofort mit dem Hersteller des Motors und des Getriebes in Verbindung zu setzen, da sie sich in den USA befinden und noch Informationen fehlen, um noch einige Berechnungen anstellen zu k\u00f6nnen. Wir werden uns morgen am sp\u00e4ten Nachmittag wieder treffen.<\/p>\n\n\n\n Am n\u00e4chsten Tag, fr\u00fchs, rufe ich die technische Abteilung der Muttergesellschaft an und stelle das Thema vor, um einen Rat zu erhalten. Wenn ich ihnen glaube, wird alles schief gehen: Wir haben nie ein solches Getriebe verwendet; dieses Getriebe ist keine gute Wahl f\u00fcr eine Lokomotive; wir sollten ein Standardgetriebe verwenden; und sowieso wird eine Lokomotive mit 4 Achsen niemals einen Zug von 1500 Tonnen bei einer Steigung von 15 Promille ziehen.<\/p>\n\n\n\n Sp\u00e4ter an diesem Tag, w\u00e4hrend des Treffens mit meinem lokalen technischen Team, sieht die erste Reaktion so aus wie die, die ich von der Muttergesellschaft erhalten habe: „Wir k\u00f6nnen es nicht tun.“ Aber nach einigen Minuten und einem deutlichen Druck von mir sagt einer der Ingenieure: „Wenn wir die notwendige Anti-Rutsch-Elektronik hinzuf\u00fcgen, k\u00f6nnen wir vielleicht einen Zug von 1500 Tonnen auf der Piste schleppen. Dies entfacht eine hitzige Diskussion zwischen den Teilnehmern, aber als Manager habe ich einen Vorteil. Ich habe die M\u00f6glichkeit, auszuw\u00e4hlen, was ich h\u00f6ren will, und ich kann f\u00fcr die Argumente, die ich nicht h\u00f6ren will, taub bleiben. Nach einer Weile gehe ich: „Nun gut! Ich habe Ihren ganzen Kommentar geh\u00f6rt, und ich verstehe, dass diese Leistung m\u00f6glich ist. Beenden Sie also Ihre Berechnungen und best\u00e4tigen Sie diese M\u00f6glichkeit.“ Einige Stunden sp\u00e4ter, nach einigen schnellen vorl\u00e4ufigen Berechnungen, best\u00e4tigt das technische Team, dass sie einigerma\u00dfen zuversichtlich sind. Sie k\u00f6nnen eine Lokomotive aus den gleichen Teilen wie die Steinbruchmaschine bauen. Diese Lokomotive wird \u00fcber die notwendigen Leistungen verf\u00fcgen, um einen Zug von 1500 Tonnen auf einer Steigung zu ziehen.<\/p>\n\n\n\n Mit diesen Informationen baue ich, als ich wieder an meinem Schreibtisch sitze, einen „Future Reality Tree“ (Zukunftsbaum) und f\u00fcge eine Injektion in die zu verdampfende Wolke ein. Mit der Injektion der von uns gedachten L\u00f6sung erm\u00f6glicht es den Zukunftsbaum zu entwerfen. Alle roten Lampen werden in Gr\u00fcne verwandelt. Die gesamten unerw\u00fcnschten Wirkungen (UDE) werden zu w\u00fcnschenswerten Effekten.<\/p>\n\n\n\n Bei der n\u00e4chsten Sitzung mit dem Zementwerk stelle ich zun\u00e4chst die neue Verdunstungswolke denselben Teilnehmern vor, die wir bei der ersten Sitzung hatten.<\/p>\n\n\n\n Ich erkl\u00e4re ihnen, dass die Injektion der Modernisierung die Verbindung zwischen Ursache und Wirkung unterbricht, indem ich ihnen erkl\u00e4re, dass sie den Transport auslagern m\u00fcssen, um die Kosten niedrig zu halten. Die Modernisierung soll einen kosteng\u00fcnstigeren Betrieb bringen. Sie sind sich einig, dass, wenn die Modernisierung der Lokomotiven die Betriebskosten senken w\u00fcrde, dies ihr Dilemma l\u00f6sen w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n Ich stelle ihnen dann den zuk\u00fcnftigen Realit\u00e4tsbaum vor, den ich vorbereitet habe, und erkl\u00e4re ihnen, wie die Modernisierung der Lokomotive ihre Probleme l\u00f6sen wird. Da sie den aktuellen Realit\u00e4tsbaum bereits gesehen haben, ist die Pr\u00e4sentation einfacher. Sie beteiligen sich proaktiver. Sichtbar kaufen sie die L\u00f6sung mit.<\/p>\n\n\n\n Sie sind sich einig, dass diese L\u00f6sung nur w\u00fcnschenswerte Ergebnisse bringt. Sie scheinen bereit zu sein, fortzufahren und einen Auftrag zu erteilen. Aber ihr Generaldirektor beruhigt sie und sagt: „Das scheint perfekt zu sein, und wir k\u00f6nnen durchaus fortfahren und eine Bestellung aufgeben. Dennoch m\u00fcssen Sie noch eine weitere Bedingung erf\u00fcllen, bevor Sie den Auftrag erteilen k\u00f6nnen. Wir k\u00f6nnen nicht l\u00e4nger als 12 Monate ohne die Lokomotiven bleiben. Es w\u00e4re zu kostspielig, f\u00fcr einen l\u00e4ngerfristigen Ersatz zu bezahlen, da die neuen zus\u00e4tzlichen Kapazit\u00e4ten f\u00fcr die Zementproduktion zu diesem Zeitpunkt bereitstehen werden. K\u00f6nnen Sie die beiden Lokomotiven in so kurzer Zeit modernisieren?“<\/p>\n\n\n\n Ich bitte um Bedenkzeit, um den Zeitplan zu analysieren, und wir beschlie\u00dfen, uns nach zwei Tagen wieder zu treffen.<\/p>\n\n\n\n Als ich wieder im B\u00fcro bin, treffe ich mich noch einmal mit dem Produktions- und Technikteam und erkl\u00e4re, was der letzte Wunsch des Kunden ist. Die Reaktion ist das, was ich erwarte. Ein Teil von ihnen explodiert: „Das ist unm\u00f6glich.“ Der andere schweigt. Der Produktionsleiter erz\u00e4hlt: „Die k\u00fcrzere Sch\u00e4tzung, die wir f\u00fcr ein solches Projekt von zwei Lokomotiven haben, liegt zwischen 16 und 18 Monaten“. Wir setzen uns zuerst mit dem Lieferanten des Motors und des Getriebes in Verbindung, da dies die langfristigsten Lieferungen sind. Sie k\u00f6nnen versuchen, aus den USA per Flugzeug zu liefern, und sie erkl\u00e4ren sich bereit, die zus\u00e4tzlichen Kosten zu tragen. Dadurch gewinnen wir einige Wochen, aber wir sind noch weit von dem entfernt, was wir brauchen. Wir brauchen ein paar Stunden, um zu erkennen, dass der Versuch, Lieferanten unter Druck zu setzen, das Problem nicht l\u00f6sen wird. Wir brauchen einen neuen Ansatz.<\/p>\n\n\n\n Ich habe das Gef\u00fchl, wenn mich die Theorie der Zw\u00e4nge bis hierher gebracht hat, dann sollte sie mir helfen k\u00f6nnen, die letzte Meile zu schaffen! Vielleicht ist es der richtige Zeitpunkt, den Versuch einer „kritischen Kette“ zu unternehmen. Einer meiner Projektleiter und ich haben das Buch \u00fcber die „kritische Kette“ vor einigen Monaten gelesen, und wir haben auf den richtigen Zeitpunkt f\u00fcr die Umsetzung gewartet. Und dies k\u00f6nnte durchaus der richtige Zeitpunkt sein.<\/p>\n\n\n\n Wir bleiben nachts mit dem Projektleiter, dem Produktionsleiter und dem technischen Leiter im B\u00fcro. Wir entwickeln einen neuen Zeitplan mit dem Critical-Chain-Ansatz. Das funktioniert gut. Wir nehmen die Zeitpuffer aus jeder Aufgabe heraus. Damit verk\u00fcrzt sich die gesamte Dauer dramatisch. Um den Zeitplan sicherer zu machen, beschlie\u00dfen wir auch, Baus\u00e4tze und Vorverkabelungss\u00e4tze zu erstellen, um die Installationszeit zu verk\u00fcrzen. Wir legen fest, was die kritische Kette w\u00e4re, und stellen fest, dass dies eine andere Reihe von Aufgaben ist als der kritische Pfad unseres klassischen Zeitplans. Unsere kritische Aktivit\u00e4tskette reicht von der Motorlieferung bis zum Test. Wir bestimmen die Dauer jeder Aufgabe in unserer Kontrolle ohne Zeitpuffer. Wir berechnen eine erste Dauer f\u00fcr die Zulieferpuffer (Zeitpuffer zum Schutz der kritischen Kette vor Verz\u00f6gerungen bei der Zulieferung von Nebenaktivit\u00e4ten) und f\u00fcr den Projektpuffer (globaler Zeitschutz f\u00fcr den Liefertermin). Es fand eine lange Debatte dar\u00fcber statt, die beiden Lokomotiven als ein Projekt zu betrachten und nur einen Puffer an das Ende des zweiten zu setzen. Wir beschlossen jedoch, sie als zwei getrennte Projekte zu betrachten, und wir f\u00fcgen einen Puffer bei jeder Lokomotive hinzu. Aus Platzgr\u00fcnden in der Werkstatt beginnen wir mit der Montage der zweiten Lokomotive, nachdem wir die Montage der ersten Lokomotive abgeschlossen ist.<\/p>\n\n\n\n Der sich daraus ergebende Zeitplan betr\u00e4gt 12 Monate, genau 4 Monate k\u00fcrzer als die urspr\u00fcngliche Sch\u00e4tzung unseres Produktionsteams f\u00fcr die beiden Lokomotiven. Wir sind nun bereit, dem Zementwerk das offizielle Angebot vorzulegen.<\/p>\n\n\n\n Der Vertrag ist unterzeichnet …<\/p>\n\n\n\n Wenn ich dem Zementhersteller best\u00e4tige, dass wir die geforderte Frist einhalten, ist er damit einverstanden, den Vertrag zu unterzeichnen. Die Preisverhandlung dauert nur wenige Minuten, und da der Preis im erwarteten Bereich lag, war dies meines Erachtens kein wichtiges Kriterium f\u00fcr sie.<\/p>\n\n\n\n Wenn ich mit dem unterschriebenen Vertrag in der Tasche ins B\u00fcro zur\u00fcckfahre, denke ich immer wieder dar\u00fcber nach, wie wir diesen Vertrag ausgehandelt und unterzeichnet haben.<\/p>\n\n\n\n Zun\u00e4chst gelang es uns, uns mit einem „Current Reality Tree-Gegenwartsbaum“ die Hauptschwierigkeiten des Kunden zu identifizieren. Darauf aufbauend schufen wir eine technische L\u00f6sung, die zwar au\u00dferhalb unserer Komfortzone lag, von der wir aber vern\u00fcnftigerweise annehmen, dass sie die Leistungsanforderungen erf\u00fcllen wird.<\/p>\n\n\n\n Zweitens injizierten wir die L\u00f6sung in einen Future Reality Tree – Zukunftsbaum und konnten unserem Kunden zeigen, dass alle seine Probleme gel\u00f6st werden k\u00f6nnten und sogar einige andere, die er bei unseren ersten Gespr\u00e4chen gesagt hatte. Unser technisches Angebot und die Art und Weise, wie wir es pr\u00e4sentierten, war ein Differenzierungsmerkmal gegen\u00fcber unserer Konkurrenz. Normalerweise schl\u00e4gt jedes Unternehmen in dieser Branche eine bew\u00e4hrte L\u00f6sung vor, die auf dem basiert, was sie gewohnt sind. Aber dieses Mal schlugen wir eine L\u00f6sung vor, die auf den Schmerzen des Kunden basiert. Wir wussten, dass unsere Konkurrenten damit nicht so leicht mithalten k\u00f6nnte.<\/p>\n\n\n\n Drittens nutzten wir das Critical Chain Project Management, um einen viel k\u00fcrzeren Zeitplan als \u00fcblich zu erstellen. Keiner unserer Konkurrenten wei\u00df, wie er diesen k\u00fcrzeren Zeitplan einhalten kann.<\/p>\n\n\n\n Viertens haben wir den \u00fcblichen Kampf um den Preis vermieden, indem wir dem Kunden wichtigere Kriterien f\u00fcr seine Entscheidung an die Hand gaben.<\/p>\n\n\n\n Ich bin mir nicht sicher, ob dieses Angebot als echtes URO, also „Mafia-Angebot“ zu qualifizieren ist, aber das ist das, was wir tun konnten, das dem so nahe wie m\u00f6glich kommt.<\/p>\n\n\n\n Bevor wir die Anzahlung erhalten, organisieren wir eine Er\u00f6ffnungssitzung mit allen beteiligten Personen, vom B\u00fcro bis zur Werkstatt. F\u00fcr einige Leute aus der Werkstatt ist es das erste Mal, dass sie sich in einer formellen Sitzung mit mir befinden. Die Atmosph\u00e4re ist angespannt.<\/p>\n\n\n\n Ich stelle dem Team die Herausforderungen des Projekts vor. Das technische Team stellt das Design der Lokomotive vor. Erst als ich den Zeitplan erkl\u00e4re, wird den meisten Teilnehmern die Herausforderung klar. Jetzt sehen sie den Berg von Arbeit vor uns. Ich wei\u00df, dass sie sich an eine sportliche Analogie halten werden, und dass sie das vielleicht motivieren wird. Ich erkl\u00e4re es ihnen: „Betrachten Sie dies als einen Staffellauf. Jedes Mal, wenn der Stab bei Ihnen ist, m\u00fcssen Sie ihn so schnell wie m\u00f6glich loswerden, ohne Zeit zu verlieren, aber achten Sie darauf, eine gute Arbeit zu leisten. Der Stab entbindet Sie davon, etwas anderes zu tun. Du konzentrierst dich nur darauf, deinen Teil der Arbeit zu erledigen und gibst den Stab dem N\u00e4chsten. Ich f\u00fcge hinzu: „Aber Sie m\u00fcssen sicherstellen, dass der n\u00e4chste bereit ist, den Stab in Empfang zu nehmen, also kommunizieren Sie mit ihm und sagen Sie ihm, dass Sie ihm den Stab bald aush\u00e4ndigen werden. Die Analogie gef\u00e4llt ihnen, und sie beginnen zu verstehen, was wir von ihnen erwarten. Ich arbeite bereits seit vier Jahren mit ihnen zusammen, und ich habe ihr Vertrauen. Ich sage ihnen, dass wir verstehen, dass sie m\u00f6glicherweise nicht bei jeder Aufgabe die Frist einhalten werden, da wir die Zeitpuffer herausgenommen haben. Die Rolle des Projekts der Puffermessung und Pufferzonen (Gr\u00fcn, Gelb und Rot) wird kurz erl\u00e4utert. Es dauert einige Zeit, bis sie die Rolle des Projektpuffers vollst\u00e4ndig verstanden haben. Aber sie sind damit einverstanden, diese neue Arbeitsweise auszuprobieren.<\/p>\n\n\n\n Wenn ich zur\u00fcckblicke, werde ich nicht sagen, dass das Projekt ohne Probleme verlief. Wir hatten einige Spannungen, wenn sich eine Aufgabe verz\u00f6gerte. Der Motor- und Getriebelieferant zum Beispiel verga\u00df ein Getriebe (ein Metallger\u00e4t von fast 1.500 kg) auf dem Rollfeld des Flughafens und musste einen zweiten Flug organisieren, um es zu uns zu bringen. Der Staffellauf war nicht fl\u00fcssig, aber es hat funktioniert, und am Ende liefern wir die beiden Lokomotiven innerhalb von 11 Monaten zur Zufriedenheit des Kunden. Die Pufferdurchdringung des Projekts kam nie in den roten Bereich.<\/p>\n\n\n\n Die Anwendung des Logic Thinking Process (LTP) der Theorie der Zw\u00e4nge erm\u00f6glichte es uns, ein Angebot zu erstellen, das die Hauptargumente unserer Konkurrenten (den Preis) \u00fcberfl\u00fcssig machte. Wir wussten, dass wir auf diesem Gebiet nur wenige Gewinnchancen hatten, und es gelang uns, es aus der Gleichung des Kunden zu streichen. Der LTP erm\u00f6glichte es uns, die Hauptschwierigkeiten des Kunden zu identifizieren und ein Angebot um diese Schwierigkeiten herum zu erstellen, um eine L\u00f6sung zu finden, die alle unerw\u00fcnschten Effekte, die der Kunde gesehen hat, in erw\u00fcnschte Effekte umwandelt.<\/p>\n\n\n\n Durch die Anwendung des Critical Chain Project Management (CCPM) konnten wir den letzten Baustein zu einem „nicht ablehnbarem Angebot“ bringen, dem keiner unserer Konkurrenten das Wasser reichen konnte.<\/p>\n\n\n\n Die Umsetzung von CCPM ist nicht immer einfach, und ich glaube, dass es uns gelungen ist, es erfolgreich umzusetzen, weil ich zu diesem Zeitpunkt \u00fcber die notwendige Autorit\u00e4t gegen\u00fcber allen beteiligten Mitarbeitern verf\u00fcgte und bereits ihr Vertrauen hatte. Die Umsetzung des CCPM k\u00f6nnte noch viel schwieriger werden, wenn man die Autorit\u00e4t mit einigen Kollegen teilen muss. Aber das gilt f\u00fcr jede tiefgreifende Ver\u00e4nderung der Arbeitsgewohnheiten.<\/p>\n\n\n\n Dies war unsere erste Erfahrung mit einem „Mafia-Angebot“ und mit CCPM, und wir werden bald entdecken, dass CCPM es uns auch erm\u00f6glichen w\u00fcrde, ein gro\u00dfes Projekt vor dem Scheitern zu retten. Aber dies wird Gegenstand eines anderen Artikels sein.<\/p>\n\n\n\n Wir haben einen neuen Markt erschlossen, den unser Unternehmen noch nie zuvor ausprobiert hat. Nach dieser ersten Erfahrung testete die Muttergesellschaft den Markt an anderen europ\u00e4ischen Orten, und als sie einige M\u00f6glichkeiten sah, machte der Erwerb einer deutschen Werkstatt, die in diesem Bereich der Modernisierung von Lokomotiven f\u00fcr die Industrie t\u00e4tig ist, Sinn. Es ist jetzt ein Marktsegment, in dem das Unternehmen pr\u00e4sent ist.<\/p>\n\n\n\n Dieser Artikel ist auch auf Medium ver\u00f6ffentlicht worden<\/p>\n\n\n\n Didier Varlot Senior-Berater f\u00fcr Gesch\u00e4ftskontinuit\u00e4t und Theorie der Einschr\u00e4nkungen, Eigent\u00fcmer und CEO von SNTC. Didier Varlot, mit Sitz in Rum\u00e4nien, praktiziert die Theorie der Einschr\u00e4nkungen seit 25 Jahren in verschiedenen Branchen, von der Eisenbahnindustrie bis zum Gesundheitswesen, von der chemischen Industrie bis zur Versorgung mit gr\u00fcner Energie.<\/p>\n\n\n\n Original unter:<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/olf-soeren-hess.de\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/CRT-1024x998.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/olf-soeren-hess.de\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/EC-1-1024x426.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nEin Plan, der in die…<\/h1>\n\n\n\n
… Eine zuk\u00fcnftige Realit\u00e4t.<\/h1>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/olf-soeren-hess.de\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/EC-2-1024x707.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/olf-soeren-hess.de\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/FRT-870x1024.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nDie Zeit ist von wesentlicher Bedeutung<\/h1>\n\n\n\n
Der Vertrag ist unterzeichnet \u2026<\/h1>\n\n\n\n
Und jetzt f\u00fchren wir aus… und liefern.<\/h1>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/olf-soeren-hess.de\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/CCScheduling-1024x624.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nSchlussfolgerung<\/h1>\n\n\n\n