{"id":693,"date":"2020-09-08T11:44:50","date_gmt":"2020-09-08T11:44:50","guid":{"rendered":"https:\/\/olf-soeren-hess.de\/?p=693"},"modified":"2020-09-09T07:32:47","modified_gmt":"2020-09-09T07:32:47","slug":"es-gibt-immer-ein-erstes-mal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/olf-soeren-hess.de\/?p=693","title":{"rendered":"Es gibt immer ein erstes Mal."},"content":{"rendered":"\n

\"\"<\/a><\/p>\n\n\n\n

Original von Didier Varlot<\/p>\n

Senior-Berater f\u00fcr Gesch\u00e4ftskontinuit\u00e4t und Theorie der Einschr\u00e4nkungen, Eigent\u00fcmer und CEO von SNTC<\/p>\n

https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/virtuous-circle-first-constraint-didier-varlot\/<\/a><\/p>\n

Dieser Artikel beschreibt, wie ich zum ersten Mal mit der Theorie der Einschr\u00e4nkungen (TOC) in Ber\u00fchrung kam und was sich aus dieser ersten Begegnung ergab.<\/p>\n

Alle in diesem Artikel beschriebenen Ereignisse fanden zwischen 1995 und 1999 statt. Zu dieser Zeit war ich Generaldirektor einer osteurop\u00e4ischen Tochtergesellschaft eines Konzerns, der Eisenbahnmaterial herstellt. Wir hatten die Tochtergesellschaft gerade gegr\u00fcndet und in die Modernisierung einer Werkstatt f\u00fcr die Modernisierung von Diesellokomotiven investiert. Der erste Vertrag der Tochtergesellschaft betraf die Modernisierung von vier Diesellokomotiven f\u00fcr ein Eisenbahnnetz.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Die erste Auseinandersetzung mit der Theorie der Zw\u00e4nge findet fast immer in einer Krisenzeit statt. Irgendwie ist das normal. Wenn Sie nicht unter Druck stehen, warum sollten Sie dann nach Verbesserungen suchen? In diesem Fall geschah es, als ich trotz eines ersten Vertragsabschlusses nicht in der Lage war, die selbsttragende finanzielle Lebensf\u00e4higkeit der Tochtergesellschaft zu gew\u00e4hrleisten. Die Tochtergesellschaft wurde vor kurzem gegr\u00fcndet, und dies war ihr erster Vertrag. Es war nicht die Art von Vertrag, die von der Zentrale erwartet wurde, und die Tochtergesellschaft mit ihren rund 30 Mitarbeitern wurde eher als Verlustgesch\u00e4ft oder als Nebenprojekt denn als etwas mit Zukunft angesehen. Damals dachte noch niemand daran, dass das Unternehmen sp\u00e4ter auf fast 1500 Mitarbeiter anwachsen w\u00fcrde.<\/p>\n

Wenn ein Unternehmen startet, muss es mehrere Belastungen gleichzeitig aushalten. Es muss die Produktionst\u00e4tigkeit aufnehmen. Es muss auch schnell einen lebensf\u00e4higen Zustand erreichen, in dem seine blo\u00dfe Existenz nicht alle f\u00fcnf Minuten in Frage gestellt werden darf. Dieser Artikel zeigt, wie die Theorie der Zw\u00e4nge dieser Tochtergesellschaft geholfen hat, diese Zeiten durchzustehen, und ihr erlaubt hat, ihr Existenzrecht auf der Landkarte der Einpflanzung der Muttergesellschaft zu erlangen.<\/p>\n

Die erste Lokomotive und der Modernisierungsprozess<\/h2>\n

Als die erste Lokomotive vor der T\u00fcr der Werkstatt eintrifft, sind wir alle beeindruckt und entt\u00e4uscht. Die Lokomotive ist hoch, wirklich hoch, h\u00f6her als die \u00d6ffnung der T\u00fcr. Es gibt keine M\u00f6glichkeit f\u00fcr die Lokomotive, in die Werkstatt zu gelangen, ohne vorher die T\u00fcr zu modifizieren. Wir m\u00fcssen einen Teil des Rahmens ausschneiden, damit die Lokomotive einfahren kann. Trotzdem sind wir alle stolz, und das gesamte B\u00fcropersonal dr\u00e4ngt sich in der N\u00e4he der Werkstatt, um zu sehen, wie die Lokomotive einf\u00e4hrt. Dies ist unser erster Auftrag. Wir haben die Modernisierung der Werkstatt vor einigen Wochen abgeschlossen, und der erste Produktionsauftrag soll beginnen. Unsere Werkstatt ist einfach, aber modern. Sie ist klein und kann keine zwei Lokomotiven gleichzeitig aufnehmen.<\/p>\n

Der Prozess der Modernisierung einer Lokomotive ist ein langer Prozess. Es ist mehr ein Projekt als ein Prozess. Jede Lokomotive ist so unterschiedlich, dass ein Standardansatz f\u00fcr die Modernisierung nicht m\u00f6glich ist. Wir haben es mit einem Prozess zu tun, der aus Projekten besteht.<\/p>\n

Der Vertrag wurde bereits vor einiger Zeit unterzeichnet, und mit der Anzahlung haben wir den Auftrag f\u00fcr die Hauptteile bezahlt: den Motor und das Getriebe. Die Lieferung des Getriebes dauert etwa 10 Monate und macht etwa 30% der Kosten der Modernisierung aus. Zusammen machen das Getriebe und der Motor 50% der Kosten f\u00fcr die Modernisierung der Lokomotive aus. Das macht das Geld knapp, und ich musste bei der Muttergesellschaft eine finanzielle Unterst\u00fctzung beantragen, um die Tochtergesellschaft durch das Projekt betreiben zu k\u00f6nnen. Trotz des unserer Ansicht nach guten Vertrages war die Tochtergesellschaft finanziell nicht selbsttragend.<\/p>\n

Der Modernisierungsprozess beginnt mit der Demontage der Lokomotive und der R\u00fccklieferung des vorhandenen Motors und Getriebes an den Kunden. Sie werden f\u00fcr Ersatzteile verwendet werden. Dann modifizieren wir den Rahmen, bauen eine neue Kabine und Abdeckungen. Wenn das neue Getriebe eintrifft, bauen wir es ein, dann installieren wir den Motor, den Generator, die neue Kabine, die Ausr\u00fcstung und die neuen Abdeckungen. F\u00fcr den Zusammenbau und die Erprobung dauert es etwa sieben Monate, f\u00fcr das gesamte Projekt siebzehn bis achtzehn Monate. Selbst mit einer Anzahlung und Zwischenzahlungen blieb das Geld w\u00e4hrend des gesamten Projekts knapp.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/h2>\n

Das Problem<\/h2>\n

Wenn der Nervenkitzel des Projektstarts und der Einzug der ersten Lokomotive vorbei ist, ist es an der Zeit, dar\u00fcber nachzudenken, wie sich das Projekt auf das Unternehmen auswirkt. Die Kassenbuchungen sind nicht mit den Zahlungen an die Lieferanten synchronisiert. Die L\u00e4nge des Projekts schafft so viel Leerlauf f\u00fcr unsere Leute, dass ich mir nicht sicher bin, ob ich es vor dem Hauptsitz vertreten kann, dass wir so weitermachen sollten. Vielleicht ist dies einfach nicht tragf\u00e4hig genug, um weiterzumachen. Irgendetwas gef\u00e4hrdet das Unternehmen, aber ich kann nicht herausfinden, was es ist. Etwas schr\u00e4nkt uns ein, und ich kann noch nicht herausfinden, was es ist.<\/p>\n

Gleichzeitig arbeitet das ganze Team hart daran, alle Schritte der Modernisierung zu optimieren, um die Lokomotive so schnell wie m\u00f6glich wieder durch das Tor nach draussen zu bringen. Aber aus finanzieller Sicht wird das nat\u00fcrlich nicht ausreichen.<\/p>\n

Lernen<\/h2>\n

In dieser Zeit lese ich t\u00e4glich B\u00fccher. Ich entdecke B\u00fccher, die meinen Managementstil ver\u00e4ndern, wie „Der Ein-Minuten-Manager“, das „PMBOK“ und andere Gesch\u00e4ftsb\u00fccher. Ich kaufe sie haupts\u00e4chlich bei Amazon, und ich folge dem Rat ihrer Website, neue B\u00fccher zu finden, die mich inspirieren.<\/p>\n

W\u00e4hrend eines Besuchs in der Zentrale helfe ich bei einer Pr\u00e4sentation zur Einf\u00fchrung der Initiative des Project Management Office in der Unternehmensgruppe. W\u00e4hrend des Treffens spricht der Moderator \u00fcber die Theorie der Zw\u00e4nge und \u00fcber ein Buch mit dem Titel „Das Ziel“. Als ich wieder zu Hause bin, suche ich dieses Buch bei Amazon, lese die Kommentare und beschlie\u00dfe, es zu kaufen. Sobald es ankommt, lese ich es, und ich bin \u00fcberzeugt, dass mir etwas aus diesem Buch helfen k\u00f6nnte, meinen Kampf mit der Lebensf\u00e4higkeit der Tochtergesellschaft zu l\u00f6sen, aber ich finde nicht sofort heraus, wie. Ich beschlie\u00dfe, f\u00fcr jeden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Tochtergesellschaft ein Exemplar des Buches zu kaufen. Ich bin \u00fcberzeugt, dass die meisten es nie ge\u00f6ffnet haben, aber zumindest einige haben es gelesen, und die meisten, die es gelesen haben, teilten meine \u00dcberzeugung, dass uns etwas daraus helfen k\u00f6nnte.<\/p>\n

Etwas schr\u00e4nkt uns ein<\/h2>\n

Wir machen ein Brainstorming und tauschen uns dar\u00fcber aus, wie wir das, was wir in „Das Ziel“ gelesen haben, auf unsere Situation anwenden k\u00f6nnen. Zu diesem Zeitpunkt wurde die erste Lokomotive geliefert und bezahlt, und die zweite Lokomotive ist bereits in den Modernisierungsprozess eingetreten. Der Gewinn aus der ersten Lokomotive reicht nicht aus, um die Kosten f\u00fcr die Standzeit zu decken, und noch weniger, um die allgemeinen Kosten der Tochtergesellschaft zu decken.<\/p>\n

Wir denken zun\u00e4chst, dass die Beschr\u00e4nkung in der Gr\u00f6\u00dfe unserer Werkstatt liegt, dass sie zu klein geplant wurde und dass die Unterbringung von zwei Lokomotiven gleichzeitig die L\u00f6sung w\u00e4re. Aber wir haben keine M\u00f6glichkeit, die Hunderttausende von Dollar zu mobilisieren, die notwendig sind, um in die zus\u00e4tzliche Anlage zu investieren, zumindest vorl\u00e4ufig. Au\u00dferdem bin ich nicht davon \u00fcberzeugt, dass dies die eigentliche Begrenzung ist.<\/p>\n

Ich stecke im ersten Schritt des Prozesses der Theorie der Zw\u00e4nge fest: der Ermittlung der Zw\u00e4nge. Diese erste Erfahrung hat mir gezeigt, dass es nicht immer so einfach ist, wie man denken mag.<\/p>\n

Dann machen wir den klassischen Fehler, voreilige Schlussfolgerungen zu ziehen. Wir w\u00e4hlen eine L\u00f6sung aus, bevor wir die Analyse \u00fcberhaupt abgeschlossen haben. Wir versuchen, einige Arbeiten an Subunternehmer zu vergeben. Ich versuche, einen Zwang zu behandeln, den ich nicht einmal erkannt habe! Diese L\u00f6sung wird sofort aufgegeben. Es w\u00e4re ein logistischer Alptraum gewesen – jedes Teil einer Lokomotive ist riesig und schwer und l\u00e4sst sich nicht leicht bewegen.<\/p>\n

Lean und ein Engpass<\/h2>\n

Als n\u00e4chsten Schritt betrachte ich Bargeld als eine offensichtliche Beschr\u00e4nkung. Aber es fehlt uns nicht an Bargeld. Es fehlt uns an Bargeld, und zwar rechtzeitig. Das bringt mich zu der \u00dcberlegung, dass die Zeit im Mittelpunkt des Problems steht. Ich beginne, mich n\u00e4her mit dem Zeitplan der Modernisierung zu befassen, der auch den Zahlungsplan bestimmt. Von diesem Moment an lautet das Ziel: Wie kann der Zeitplan auf das notwendige Minimum reduziert und die Leerlaufzeiten beseitigt werden? Die Prinzipien von Lean und Six Sigma leiten uns durch die \u00dcberlegungen, wie die Verschwendung von Leerlaufzeiten beseitigt werden kann. Wir stellen fest, dass die Lieferzeit des Getriebes ein wichtiges Thema ist. Wir erw\u00e4gen die L\u00f6sung, einige Getriebe im Voraus zu kaufen, um einen Pufferbestand zu schaffen, aber dies w\u00fcrde unsere Liquidit\u00e4t noch knapper machen, da jedes dieser „Bestien“ mehr als 300.000 Euro wert ist.<\/p>\n

Je mehr ich mich mit dem Thema besch\u00e4ftige, desto mehr bin ich davon \u00fcberzeugt, dass die eigentliche Ursache in der Zeit liegt, in der ein Getriebe geliefert werden muss. Aber ich bin auch davon \u00fcberzeugt, dass wir einen Weg finden m\u00fcssen, es anders zu handhaben, weil wir keine M\u00f6glichkeit finden, diese Zeitspanne zu verk\u00fcrzen.<\/p>\n

Wie \u00fcblich \u00fcberrascht uns die L\u00f6sung w\u00e4hrend eines Treffens. Ich wei\u00df nicht mehr, wer diesen neuen Ansatz vorgeschlagen hat, aber wir haben versucht, die Teile des Puzzles zu verschieben, um einen besseren Weg f\u00fcr den Zusammenbau einer Lokomotive zu finden. Pl\u00f6tzlich war es so weit: Die meiste Zeit des Leerlaufs liegt zwischen dem Zeitpunkt der Bestellung des Getriebes und dem Moment, in dem die Lokomotive in die Werkstatt kommt. Dies entspricht etwa acht Monaten mit geringer Aktivit\u00e4t und haupts\u00e4chlich Leerlaufzeiten. Dies h\u00e4ngt damit zusammen, dass das Getriebe das erste Element ist, das auf dem modifizierten Rahmen montiert wird. Daher habe ich diese Tatsache angefochten.<\/p>\n

Schichten des Widerstands<\/h2>\n

Wenn ich das Thema der \u00c4nderung der Reihenfolge beim Zusammenbau der Lokomotive anspreche, erhalte ich alle m\u00f6glichen Reaktionen von den anderen Managern (von denen keiner wirklich unterst\u00fctzend ist):<\/p>\n

    \n
  • vom Finanzmanager: Das Problem ist nicht dieses. Wir sollten den Preis erh\u00f6hen, damit wir mehr Geld haben;<\/li>\n
  • vom technischen Manager: Dies w\u00fcrde viel zu viele \u00c4nderungen erfordern;<\/li>\n
  • vom Produktionsleiter: Wir haben es immer so gemacht, es gibt keine M\u00f6glichkeit, die Reihenfolge der Montage zu \u00e4ndern.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ich hatte es mit den klassischen „Widerstandsschichten“ zu tun, die vom TOC beschrieben wurden, aber zu diesem Zeitpunkt erkannte ich sie nicht.<\/p>\n

    Ich rief einige Techniker im Hauptquartier an und bat um Rat, in der Hoffnung, von ihnen Unterst\u00fctzung zu erhalten. Als ich auflege, bin ich entt\u00e4uscht: sie lehnten die Idee nur ab und bezeichneten sie als dumm, \u00e4hnlich wie das Team zuvor. Zumindest zeigt dies eine gewisse Best\u00e4ndigkeit und Koh\u00e4renz innerhalb der technischen Gemeinschaft. Aber ich habe zu diesem Zeitpunkt immer noch keine L\u00f6sung.<\/p>\n

    Ich spreche das Problem mit meinem direkten Vorgesetzten in der Zentrale an. Er unterst\u00fctzt die Idee. Er sagt mir: „Fahren Sie fort. Gehen Sie tiefer auf Ihre Idee ein. Lassen Sie sich nicht von der Tradition einschr\u00e4nken, es sei denn, Sie verstehen voll und ganz, warum. Die technische Abteilung arbeitet f\u00fcr das Gesch\u00e4ft, nicht umgekehrt“.<\/p>\n

    In meiner \u00dcberzeugung best\u00e4rkt, organisiere ich ein neues Treffen. Ich beginne zu erz\u00e4hlen: „Ich habe mir Ihre Einw\u00e4nde angeh\u00f6rt und sie zur Kenntnis genommen. Bis jetzt haben Sie mir erkl\u00e4rt, warum es Ihnen nicht gelingen wird, das zu tun, worum ich Sie gebeten habe. Jetzt erkl\u00e4ren Sie mir, wie Sie meiner Forderung nachkommen werden. Wir werden eine Sitzung pro Tag abhalten, bis Sie mir eine L\u00f6sung bringen.<\/p>\n

    Die ersten zwei oder drei Tage sind die Treffen noch unproduktiv. Die Techniker k\u00e4mpfen mehr gegen die Forderung als dass sie versuchen, eine L\u00f6sung zu finden. Aber nach einigen Tagen sehen sie, dass ich nicht aufgeben werde, und sie beginnen, einige vorl\u00e4ufige Ideen f\u00fcr eine L\u00f6sung zu bringen. Nach einer Woche werden die Diskussionen: „Das ist vielleicht doch m\u00f6glich.“ Nach zwei Wochen wird es: „Vielleicht k\u00f6nnten wir doch…“<\/p>\n

    Nach drei Wochen haben wir eine L\u00f6sung. Wir werden das Getriebe zuletzt, von unten in die Lokomotive einbauen. Es ist zu sp\u00e4t, die L\u00f6sung auf die zweite Lokomotive anzuwenden, aber gerade noch rechtzeitig, um sie auf die dritte Lokomotive anzuwenden.<\/p>\n

    Neue Arbeitsweise<\/h2>\n

    F\u00fcr die dritte Lokomotive bestellen wir das Getriebe, und zwar unmittelbar nachdem die Lokomotive in die Werkstatt kommt. Diese mal warten wir nicht monatelang. Der Rahmen wird modifiziert, dann werden Motor und Generator mit der Ausr\u00fcstung, der Kabine und den Abdeckungen montiert. Wenn das Getriebe geliefert wird, ist der Rahmen bereit, es aufzunehmen.<\/p>\n

    Sobald das Getriebe montiert ist, wird die Lokomotive auf die Drehgestelle abgesenkt und ist bereit f\u00fcr die Tests. Die dritte Lokomotive wird in 13 Monaten geliefert, die vierte in 11 Monaten. Nur durch den Effekt der Verk\u00fcrzung des Zeitplans verbessert sich die Liquidit\u00e4tslage erheblich.<\/p>\n

    Im Vokabular des TOC zu sprechen:<\/p>\n

      \n
    • Wir erh\u00f6hen unseren Durchsatz in einem bestimmten Zeitraum. Wir haben unsere Kosten gesenkt (indem wir einige Monate Leerlauf unterdr\u00fcckten, f\u00fcr die wir ohnehin die Geh\u00e4lter zahlen) und<\/li>\n
    • wir verringerten den Lagerbestand (wir lieferten schneller und behielten teure Ausr\u00fcstung weniger Zeit vor der Lieferung).<\/li>\n<\/ul>\n

      Dies ist ein perfektes Ergebnis nach den \u00fcblichen Kriterien des TOC.<\/p>\n

      Die Einschr\u00e4nkungen sind unterschiedlicher Natur<\/h2>\n

      Die meisten Leute beziehen sich nicht auf das TOC, wenn sie \u00fcber diese Geschichte sprechen. Sie nennen es Re-Engineering, intelligentes Denken, Denken \u00fcber den Tellerrand hinaus. Ich wei\u00df, wie wir zu diesem Ergebnis kommen: Wir lesen „das Ziel“ und versuchen, den Zwang zu identifizieren und wie wir damit umgehen. Es war ein strukturierter Ansatz. Die f\u00fcnf fokussierenden Schritte der kontinuierlichen Verbesserung aus der Theorie der Zw\u00e4nge.<\/p>\n

      Im Gegensatz zum Buch war die Beschr\u00e4nkung keine physische Ressource (es war nicht die Gr\u00f6\u00dfe der Werkstatt, wie wir anfangs dachten). Es war nicht einmal eine finanzielle Ressource (selbst wenn das Geld knapp war, war es nicht die Beschr\u00e4nkung, wie wir anfangs dachten). Aber es war vielleicht schwieriger zu finden: Es war eine Gewohnheit, eine Tradition, die nie in Frage gestellt worden w\u00e4re, wenn wir nicht die Fokussierungsschritte des TOC durchlaufen h\u00e4tten.<\/p>\n

      Begeisterte Fans<\/h2>\n

      Auch wenn die meisten meiner Kollegen der Meinung waren, dass wir Gl\u00fcck hatten, ein solches Ergebnis zu erzielen, wei\u00df ich, dass wir die richtigen Schritte und das richtige Verfahren befolgt haben. Wir wandten die Prinzipien an, die wir in „Das Ziel“ gelesen haben, und dies f\u00fchrte zu Ergebnissen, die \u00fcber die Erwartungen hinausgingen.<\/p>\n

      Von diesem Zeitpunkt an wurde ich zu einem begeisterten Anh\u00e4nger der Theorie der Zw\u00e4nge. Ich wurde Zeuge der Ergebnisse, die sie lieferte, ohne dass daf\u00fcr Investitionen erforderlich waren. Ich hatte die Gelegenheit, das TOC sp\u00e4ter in anderen Projekten in Aktion zu sehen und es selbst auch mehrmals anzuwenden. Dies wird die Gelegenheit sein, weitere Artikel zu schreiben.<\/p>\n

      Ich bin mir bewusst, dass wir Werkzeuge von Lean verwendet haben, um die L\u00f6sung zu finden, und einige werden sagen, dass Lean einen wesentlichen Beitrag zur L\u00f6sung geleistet hat. Ich ziehe es vor, dies als eine weitere Demonstration meiner tiefen \u00dcberzeugung zu sehen, dass es keine Gr\u00fcnde gibt, Lean, Six Sigma und TOC konkurrieren zu lassen. Sie sind Teile des gro\u00dfen Puzzles der kontinuierlichen Verbesserungsbem\u00fchungen, die jedes Unternehmen nutzen sollte.<\/p>\n

      Viele Menschen, denen ich seither begegnet bin, verwenden ihre Zeit und Energie darauf, andere davon zu \u00fcberzeugen, dass eine Methode besser ist als die andere. Ich glaube nicht, dass dies der Fall ist. Es sind unterschiedliche Ans\u00e4tze f\u00fcr das gleiche Ziel: unsere Unternehmen besser zu machen. Die beste Methode ist die, die Sie verstehen und mit der Sie sich wohl f\u00fchlen.<\/p>\n

      Mit freundlicher Genehmigung<\/p>\n

      Didier Varlot<\/p>\n

      Senior-Berater f\u00fcr Gesch\u00e4ftskontinuit\u00e4t und Theorie der Einschr\u00e4nkungen, Eigent\u00fcmer und CEO von SNTC.<\/p>\n

      Didier, mit Sitz in Rum\u00e4nien, hat die Theorie der Einschr\u00e4nkungen in den letzten 25 Jahren in verschiedenen Branchen praktiziert, von der Eisenbahnindustrie bis zum Gesundheitswesen, von der chemischen Industrie bis zur Versorgung mit gr\u00fcner Energie.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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